Business of creativiteit? Geld of emotie?

In de modebranche lijkt het de laatste tijd steeds meer om de zakelijke feiten te gaan en steeds minder om de creativiteit. Kleine bedrijven die plots groeien lijken steeds meer gestuurd vanuit de business in plaats vanuit de originaliteit waar het tenslotte allemaal om begonnen is. Waarom zien we deze tendens? Welke rol vervult creativiteit nog? In dit artikel een korte analyse. Veel succesvolle bedrijven zijn ooit begonnen als klein bedrijf met een eenvoudig concept. In de beginnende fase maken deze bedrijven voornamelijk nog gebruik van eigen spaargeld en of van informele investeerders via het persoonlijke netwerk. Het voordeel van het gebruik van eigen vermogen is dat het bedrijf niet aan de condities en eisen van vreemd vermogen verschaffers is overgeleverd en het bedrijf zijn onafhankelijkheid behoud op creatief en zakelijk vlak. Bij een steeds grotere uitbreiding blijkt vaak dat deze middelen en de inkomsten van het bedrijf niet voldoende zijn om de beoogde groei te kunnen financieren. Bedrijven zullen daarom moeten uitwijken naar alternatieve financieringsmogelijkheden. Het aantrekken van vreemd vermogen via bankleningen of door een investeerder mede-eigenaar te maken behoren tot de mogelijkheden. Veel bedrijven, met name in de modesector zullen vaak moeite hebben met het vinden van kapitaal. Banken mijden risico's en geven vaak de voorkeur aan minder risicovolle en meer voorspelbare sector boven een modebedrijf. Ook durfkapitalisten, die minder risicomijdend zijn, zullen niet snel geneigd zijn om in modebedrijven te investeren. Een grote en bekende durfkapitalist zoals 3i heeft van de 1800 investeringen slechts een handje vol aan modebedrijven in zijn investeringsportefeuille staan. 3i voert als reden aan dat veel modebedrijven een duidelijk concept missen en het vooruitzicht op een duurzame groei niet kunnen aantonen. Investeerders zijn op zoek naar voorspelbaarheid en duurzaamheid. Het is juist voor bedrijven in de modesector moeilijk om dit aan te tonen. Het is de uitdaging om aan te tonen dat ze een bepaalde omzetgroei en winstverwachting kunnen waarmaken. Daarbij komt nog dat investeerders voor het extra risico dat ze aangaan ten opzichte van andere sectoren ook extra rendement willen zien. Dit betekent voor modebedrijven dat ze een interne stijging van omzet en winstgevendheid ten opzichte van voorgaande perioden dienen te presenteren, maar ook ten opzichte van concurrenten marktaandeel moeten winnen. Daarbij dienen modebedrijven ook beter te presteren ten opzichte van andere bedrijven uit andere sectoren met een beter risicoprofiel. Dit extra rendement geldt als een compensatie voor het extra risico dat de kapitaalverschaffer aangaat. Deze rendementen worden gemeten aan de kasstromen voor de investeerder (meestal in de vorm van dividend). Dit vereist van bedrijven dat ze inzicht krijgen en geven in de kosten en baten, processen en dat er een strategie wordt ontwikkeld die zich onderscheidt ten opzichte van concurrentie en dat er een studie wordt verricht naar de risico's en kansen. Deze nieuwe aspecten in de bedrijfsvoering zijn vaak een grote omslag in de huidige cultuur van het bedrijf. Het bedrijf wil juist de voortzetting van goed renderende producten in stand houden om de voorspelbaarheid te kunnen waarborgen. In deze fase is er niet zoveel ruimte om de creativiteit de vrije loop te kunnen geven, en niet elke onderneming is bereid zichzelf zo bloot te geven en aan te passen om in aanmerking te komen voor kapitaal. Dit hoeft niet het eind van het succes te beteken. C&A, Chanel en op kleinere schaal Viktor & Rolf zijn voorbeelden van bedrijven die op eigen kracht, zonder teveel concessies vanwege kapitaalverschaffers, hun bedrijf tot een succes hebben weten te maken. Toch geldt voor het leeuwendeel van de bedrijven dat ze toch in mindere of meerdere mate afhankelijk zullen zijn van vermogen van derden. Een bedrijf als Theory, dat basic kleding succesvol verkocht door mond op mond reclame, heeft door een eenvoudig concept een omzet van 300 miljoen weten te generen. En dat verspreid over meerdere continenten. Tot op zekere hoogte kon door een goede bedrijfsvoering een zekere mate van zelfstandigheid behouden worden. Om verdere expansie in Europa te kunnen bekostigen zijn de oprichters uiteindelijk toch genoodzaakt geweest een 98% aandeel van hun bedrijf te verkopen aan een Japanse retailer. Het bedrijf zegt zelf dat een initieel succesvol concept bij uitbreiding op globaal niveau niet altijd zal kunnen worden gehandhaafd. Het overweegt nu toch advertenties en andere stappen te nemen om de uitbreiding te kunnen realiseren. De verkoop van een merendeel van het bedrijf was één van manieren om dit te kunnen realiseren. Er zijn veel van dit soort voorbeelden te noemen. Naast het verkopen van een bedrijf aan een grotere speler zijn er ook bedrijven die hun zelfstandigheid willen behouden en geen management/ownership control willen verliezen. Deze bedrijven proberen via leningen of via een aandelenemissie voor een minderheid van de aandelen hun zelfstandigheid te waarborgen. Hier speelt een juiste timing voor het aantrekken van kapitaal (het juiste beursklimaat voor een beursgang) een rol, en daarnaast hoe je zo goedkoop mogelijk kapitaal kunt lenen. Goede cijfers en voorspelbaarheid zijn ook hier van belang. Een periode van strakke bedrijfsvoering en kostenreductie zijn wederom favoriete actiepunten om de 'appetite' van kapitaalverschaffers naar het bedrijf te versterken. Een goede bedrijfsvoering en kostenreductie ziet de markt vooral ontstaan door de leiding van een sterk strategisch en financieel management en niet door goede ontwerpers. De markt doet zelden uitspraken over verwachtingen naar aanleiding van shows of ontwerpen. De uitspraken c.q. twijfels op de markt zijn gericht op de kwaliteit van het management dat het bedrijf leidt en niet hoe het ontwerpt. Twijfel bestaat of de bedrijven die worden geleid door de oprichters/designers zelf, wel opgewassen zijn voor de rol van een beursgenoteerd bedrijf. Twijfel-voorbeelden op dit moment zijn o.a. Prada en Versace. Een beursgang is ondanks de hoge schulden bij Prada uitgesteld en Versace kampt op dit moment met tegenvallende cijfers hetgeen door de markt met argusogen wordt bekeken. Beide partijen worden geleid door de oprichters of familieleden daarvan. Prada presteert op creatief gebied nog goed. De twijfel bestaat of de partner van Prada het bedrijf of financieel/operationeel gebied staande kan houden gezien de grote schuld van 576 miljoen dollar. Versace daarentegen vertoont wel een slechtere verkoop. Het beeld verslechtert door twijfel in de markt over de managementcapaciteiten van de familie. De rentelasten van de leningen kunnen hierdoor weer hoger uitkomen waardoor ook de winstgevend aangetast wordt. Het bedrijf kan zo in een neerwaartse spiraal terechtkomen. In de berichtgeving wordt nauwelijks met een woord gerept over de creativiteit van de ontwerpen en de verwachtingen hierover. Investeerders belonen bedrijven voor een goed management via koersstijgingen. De beurswaarde van Burberry steeg sinds het aantreden van Rose Mary Bravo van 200 miljoen sterling naar 2.4 miljard in zes jaar tijd. De markt reageerde ook positief over de aanstelling van de Nederlander Polet bij Gucci. Polet komt uit een multinational omgeving (Unilever) waar hij een goed track record heeft opgebouwd, wat investeerders gerust stelt. Gucci is een uitzondering, omdat hier wel aandacht werd besteed aan de ontwikkelingen op creatief gebied. Tom Ford zorgde voor dusdanige inkomsten dat zijn onverwachte vertrek samen met het vertrek van De Sole en de aanstelling van een onbekend team daarvoor in de plaats wel voor verontrusting zorgde. Uit het bovenstaande zou je kunnen opmaken dat het alleen maar draait om cijfers en voorspelbaarheid. Het liefst geleid door een goed management dat zich al bewezen heeft bij een ander groot niet-mode bedrijf. Speelt creativiteit nog een rol? Dit blijkt wel degelijk het geval. Grote bedrijven, die zich op de kapitaalmarkt al hebben bewezen en hun acquisities voornamelijk uit hun interne cashflows weten te financieren, hechten juist weer heel veel aandacht aan de creatieve kant. Voorbeeld hiervan is LVMH, maar ook bedrijven als Puma willen hier ruimte voor creëren. De haute couture shows van John Galliano die toentertijd als zeer gewaagd (lees risicovol) en als experimenteel (lees onvoorspelbaar) konden werden bestempeld zorgden voor een duidelijke opleving van het stoffige imago van Dior. Hierop volgend stelde Louis Vuitton Marc Jacobs aan voor het bereiken van een nieuwe doelgroep voor de bekende LV tasjes. Ook andere bedrijven speelden in op deze trend; H&M heeft een beperkte collectie voor de herfst 2004 samengesteld in samenwerking met Karl Lagerfeld en Hermes heeft Jean Paul Gaultier aangenomen voor een face lift van het merk. Deze nieuwe trend zorgt veel nieuwe creatieve inslagen en wendingen hetgeen ten goede komt aan de creativiteit van de modesector. De bedrijven hanteren nog steeds voorspelbaarheid en groei van cijfers als belangrijke maatstaven en ze zijn nog steeds gevoelig voor de ontwikkelingen op de financiële markten. Ook is het niet zo dat de Haute couture lijnen voor extra goede groeicijfers zorgen voor bedrijven als LVMH, integendeel het zijn vaak de 'bleeders' van de onderneming. Belangrijke keuze in de strategie is dat het de bedrijven heel veel publiciteit oplevert (een haute couture show kost $500,000 maar levert een exposure op aan editorials voor een advertentie waarde van $7 miljoen) en het imago van het merk verbetert, hetgeen weer terug te zien is in de cijfers via verkoop van andere producten binnen het merk. Een bedrijf dat in de mode actief is en dat verkoopt op basis van imago en publiciteit zal toch gezien de grote en kapitaalbehoeftigheid van bedrijven zowel de consument als de investeerder tevreden moeten houden. Een moeilijke taak, maar daar hebben ze dan ook goed management voor nodig. Op de vraag of het nou creativiteit gaat of om business zei Giorgio Armani al tijdens een interview voor de BCC: "It is always about a balance between fashion and business."