Kantoor Ethiek: Van collega naar leidinggevende: waarom de eerste promotie ook een sociale valkuil kan zijn

Gisteren stond je nog samen bij de koffieautomaat, vandaag moet je diezelfde collega aanspreken op zijn gedrag. De stap van teamlid naar leidinggevende is misschien wel een van de lastigste carrièrestappen. Want hoe geef je leiding aan mensen met wie je gisteren nog op gelijke voet stond? En hoe voorkom je dat de angst om niet aardig gevonden te worden ten koste gaat van de sociale veiligheid? HR-specialist Claire Schrama deelt haar inzichten met Kantoor Ethiek.

Een promotie is een compliment. Je bent goed in je werk, neemt initiatief en weet mensen mee te krijgen. Logisch dus dat je wordt gevraagd om leiding te geven. Maar er is een verschil tussen uitblinken in je vak en een team kunnen aansturen. En juist dat verschil wordt bij een eerste managementfunctie nogal eens onderschat.

“Leidinggeven is een vak. Wat ik het meest zie, is dat mensen worden gepromoveerd en dat de begeleiding daar vervolgens ophoudt. Er wordt niet concreet met deze leidinggevenden besproken wat leidinggeven inhoudt. Ook wordt er niet stilgestaan bij hoeveel tijd leidinggeven kost en hoeveel tijd je daarnaast aan het inhoudelijke werk blijft besteden”, vertelt HR-specialist Claire Schrama.

Daar komt een tweede uitdaging bij: de verwachtingen die beginnende managers aan zichzelf stellen. Ze denken dat ze het antwoord moeten hebben, geen fouten mogen maken en vooral moeten laten zien dat ze de juiste persoon voor de functie zijn.

“De first-time manager durft daardoor niet kwetsbaar te zijn en vraagt niet om meer begeleiding, handvatten of duidelijkheid over verwachtingen.”

En precies daar gaat het vaak mis. Want wie niet weet wat er van hem of haar wordt verwacht, kan ook moeilijk duidelijkheid bieden aan een team.

Van collega naar baas: de verhoudingen veranderen

Misschien wel de grootste uitdaging van een eerste managementfunctie is de verandering in onderlinge relaties. Je bent ineens verantwoordelijk voor mensen met wie je tot voor kort samenwerkte, lunchte en misschien ook buiten werktijd bevriend was.

Schrama ziet dat beginnende leidinggevenden daar soms moeite mee hebben. “Je wordt gepromoveerd, dus ineens sta je ‘boven’ het team waar je eerst zelf onderdeel van was. Je bent niet meer one of the guys, dus je bent ook niet meer degene die alle ins en outs van ieders leven hoort. Collega's leggen niet meer alles bij jou neer. De grootste valkuil is dat je je buitengesloten voelt of teleurgesteld bent als je niet meer alles als eerste hoort. Dit hoort erbij, dat zul je moeten accepteren als leidinggevende.”

Het vraagt om een nieuwe balans tussen betrokkenheid en professionele afstand. Je hoeft geen afstandelijke manager te worden, maar je moet wel accepteren dat sommige relaties veranderen.

En wat als een voormalige collega, met wie je nog steeds goed bevriend bent, afspraken niet nakomt? Of als je iemand moet aanspreken op gedrag dat je eerder misschien door de vingers zag?

“Grenzen zijn het beste te handhaven als deze vooraf duidelijk zijn. Zorg dat helder is wat je van je team verwacht en wat zij van jou kunnen verwachten.”

Dat klinkt eenvoudig, maar vraagt om consequent gedrag. Juist bij voormalige collega's is de verleiding groot om uitzonderingen te maken. Toch is duidelijkheid de basis van vertrouwen.

De valkuil van aardig willen worden gevonden

Een veelvoorkomende valkuil bij first-time managers: de behoefte om onderdeel van de groep te blijven. Niemand wil de collega zijn die ineens de sfeer verpest of niet meer wordt uitgenodigd voor de vrijdagmiddagborrel.

Maar leidinggeven betekent soms ook dat je een impopulaire beslissing moet nemen, iemand moet aanspreken of een lastig gesprek moet voeren. Wie dat uit de weg gaat om de goede sfeer te bewaren, doet het team uiteindelijk geen dienst.

Een sociaal veilige werkomgeving betekent namelijk niet dat iedereen het altijd met elkaar eens is. Het betekent dat medewerkers zich vrij voelen om hun mening te geven, fouten te bespreken en elkaar aan te spreken.

Schrama benadrukt hoe belangrijk het is dat beginnende managers zich bewust zijn van hun nieuwe rol. “Het is belangrijk om te weten welke pet je draagt. Je bent nu leidinggevende, dus er wordt van je verwacht dat je professioneel omgaat met meldingen. Het klinkt overbodig, maar ga nooit meer mee in roddelen of verdedigen.”

Ook wanneer een goede vriend of voormalige teamgenoot betrokken is bij een conflict, moet je professioneel blijven. Luisteren, niet direct oordelen en niet automatisch partij kiezen. Dat vraagt om een andere houding dan toen je zelf nog onderdeel was van het team.

Roddelen is niet onschuldig

Sociale onveiligheid begint lang niet altijd met een groot incident. Het kan zitten in kleine, terugkerende patronen: een ongewenste grap, een collega die consequent wordt buitengesloten, een vervelende opmerking die steeds opnieuw wordt gemaakt of gesprekken die altijd over dezelfde persoon gaan.

“Wat ik vanuit HR elk bedrijf meegeef: praat met elkaar, niet over elkaar. Als je first-time manager bent, is dit iets wat je jezelf elke dag moet vertellen. Je moet daar consequent in zijn. Roddelen is menselijk, dus het kost extra alertheid om daar op de werkvloer niet in mee te gaan en mensen te corrigeren wanneer het wel gebeurt.”

Een leidinggevende heeft hierin een voorbeeldfunctie. Wie zelf meedoet met roddelen, verliest geloofwaardigheid op het moment dat hij of zij anderen op hun gedrag wil aanspreken.

“Merk je dat er veel wordt geroddeld? Dan kan dit een belangrijk signaal zijn voor sociale onveiligheid. Het is belangrijk om hierover met HR en met het team in gesprek te gaan”, aldus Schrama.

Maar hoe doe je dat zonder dat iemand direct in de verdediging schiet? Haar advies: ga het gesprek één-op-één aan, op een rustig moment en zonder direct te oordelen.

“Mijn ervaring is dat je, als je vanuit oprechte interesse en zonder oordeel met iemand in gesprek gaat, het echte gesprek kunt voeren en iemand ook echt kunt laten nadenken.”

Ze geeft als voorbeeld een collega die niet meer meegaat met de wandeling na de lunch. In plaats van direct conclusies te trekken, kun je vragen: ‘Het valt me op dat Marie niet meer meegaat met de wandeling na de lunch. Weet jij wat er aan de hand is?’

Een kleine vraag kan zo de deur openen naar een groter gesprek. Dat betekent overigens niet dat je bij ernstig of herhaald grensoverschrijdend gedrag vrijblijvend kunt blijven. Dan zijn duidelijke grenzen en passende vervolgstappen noodzakelijk.

Als een medewerker bij je aanklopt

Stel: een medewerker vertelt je dat die wordt buitengesloten of ongewenste opmerkingen krijgt van een collega met wie jij juist goed bevriend bent. Wat doe je dan?

Dit is een belangrijk moment voor een beginnende leidinggevende. De eerste reactie kan bepalend zijn voor het vertrouwen dat een medewerker in jou heeft. Neem het verhaal serieus, luister zonder direct conclusies te trekken en beloof geen absolute vertrouwelijkheid als je die niet kunt garanderen. Wees duidelijk over hoe je zorgvuldig met de informatie omgaat.

De neiging om het probleem meteen zelf op te lossen is groot. Toch is dat niet altijd wat een medewerker nodig heeft. Soms wil iemand eerst het verhaal kwijt, de mogelijkheden verkennen of weten welke stappen er zijn, zonder dat er direct actie wordt ondernomen.

Daar kan een externe vertrouwenspersoon een belangrijke rol spelen. Kantoor Ethiek ondersteunt organisaties bij sociale veiligheid en biedt medewerkers een onafhankelijke plek om vertrouwelijk hun verhaal te bespreken. De vertrouwenspersoon helpt hen inzicht te krijgen in hun mogelijkheden en eventuele vervolgstappen, zonder de regie automatisch over te nemen.

Ook voor leidinggevenden is het belangrijk te weten wanneer ze HR of een vertrouwenspersoon kunnen inschakelen. Schrama waarschuwt voor de neiging om alles zelf te willen oplossen: “Een grote valkuil is dat je alles zelf wilt oplossen nu je leidinggevende bent. Als er situaties spelen die je boven de pet gaan, trek dan tijdig aan de bel bij HR.”

Juist weten wanneer je hulp moet inschakelen, is een vorm van goed leiderschap.

Drie lessen voor iedere first-time manager

Hoe bouw je vertrouwen op en creëer je vanaf dag één een sociaal veilig team? Schrama heeft drie concrete adviezen:

1. Durf kwetsbaar te zijn. Je hoeft niet alles te weten of te kunnen. Zeg gerust: ‘Ik weet dit niet, ik kom erop terug’ of ‘Ik vind dit moeilijk, kun je me hiermee helpen?’ Juist door je kwetsbaar op te stellen, geef je anderen ook de ruimte om dat te doen.

2. Investeer in vertrouwen. Toon oprechte interesse in de mensen met wie je werkt. Wees toegankelijk, luister en zorg dat medewerkers weten dat ze bij je terechtkunnen.

3. Ga lastige gesprekken niet uit de weg. Wees duidelijk als iets niet goed gaat. Mensen weten wat ze aan je hebben als je ook eerlijk bent wanneer de boodschap minder prettig is.

Goed leiderschap begint niet bij een functietitel

Een eerste managementfunctie is meer dan een volgende stap op de carrièreladder. Het is een verandering in verantwoordelijkheid, relaties en gedrag. Wie gisteren nog meedeed met de groep, moet vandaag soms juist degene zijn die een grens trekt.

Dat vraagt niet om een perfecte manager, maar om iemand die bereid is te leren, verantwoordelijkheid te nemen en tijdig hulp te vragen.

Ook werkgevers hebben hierin een verantwoordelijkheid. Een promotie mag niet het eindpunt van begeleiding zijn. Zorg voor heldere verwachtingen, training en een aanspreekpunt wanneer situaties ingewikkeld worden. Een gedragscode of protocol is waardevol, maar sociale veiligheid ontstaat vooral in de dagelijkse praktijk.

Want uiteindelijk wordt goed leiderschap niet bepaald door hoeveel mensen je aanstuurt, maar door de ruimte die je hen geeft om zichzelf te zijn, hun stem te laten horen en elkaar met respect aan te spreken.