Bugatti CBO Florian Wortmann over vaderschapsverlof: “We zijn allemaal wel twee, drie maanden misbaar”

De mode-industrie is zo dynamisch dat het bijna onmogelijk lijkt om op de ‘pauzeknop’ te drukken. Hoewel vertragen kan helpen om vol energie en met nieuwe ideeën terug te keren, lijkt een sabbatical – vooral voor leidinggevenden – nog steeds een taboe in de branche. Florian Wortmann, Chief Brand Officer bij Bugatti, nam een korte pauze voor de geboorte van zijn zoon. In dit interview deelt hij zijn ervaringen. Ook bespreekt hij het thuiswerkbeleid bij de kledingleverancier uit Herford en waarom hij als kind pakketbezorger wilde worden.

Meneer Wortmann, u bent net terug van een kort vaderschapsverlof. Hoe gewoon is zo'n pauze in de mode-industrie?

Ik heb daar bij mijn post niet zo bij stilgestaan. Ik kijk niet zozeer naar wat anderen doen, maar focus op wat voor mij de juiste keuze is. Pas toen ik erop werd aangesproken, merkte ik dat dit onderwerp – zeker in de traditionele mode-industrie – zelden ter sprake komt.

We bevinden ons in een fase van herbezinning, mede door de pandemie en de nasleep ervan. De vierdaagse werkweek, minder werken en meer vrije tijd staan in contrast met stijgende prijzen en een salaris dat niet altijd toereikend is. Die mentaliteit van ‘minder werken om te kunnen leven’ vind ik een lastige ontwikkeling.

Wat stoort u daar precies aan?

Voor mij voelt het verkeerd als deze aspecten zo uit balans zijn en een conflict veroorzaken. Daarom geloof ik niet in de term ‘work-lifebalance’. Je hebt een goede ‘life-balance’ nodig, met of zonder werk, met passie of juist veel vrije tijd. Het moet voor iedereen persoonlijk kloppen. Het woord ‘werk’ heeft vaak een negatieve lading.

Werk hoeft niet je grootste passie te zijn, maar veel mensen lijken te weinig na te denken over wat ze willen, hoe ze hun geld willen verdienen en waar ze het grootste deel van hun leven aan willen besteden. Dat begint al op school, waar kinderen hier onvoldoende op worden voorbereid.

Wist u als kind al welke richting u op wilde?

Als kind wilde ik pakketbezorger worden om mensen met elkaar te verbinden. Maar ik droomde er ook van om profvoetballer te worden en mijn passie te volgen. Uiteindelijk is het allemaal anders gelopen.

Ik ben niet de mode-industrie ingegaan met het idee: “Hier kan ik veel geld verdienen.” Ik ben in deze sector begonnen omdat ik het leuk vond. Het gaf een geweldig gevoel als klanten de winkel binnenkwamen, je ze hielp en ze beter gekleed weer vertrokken.

Mijn ouders begrepen er destijds niets van. Zij vonden dat ik na mijn eindexamen geneeskunde of rechten moest studeren, in plaats van dassen verkopen bij Anson’s. De rechtenstudie duurde me alleen net iets te lang. [lacht]

Welke passie zou u nu volgen als u de mode vaarwel zou zeggen?

Als ik morgen geen zin meer zou hebben in de mode-industrie, zie ik mezelf wel een klein café runnen achter een baristamachine. Ik vind het geweldig om met mensen te werken. Dat zou een compleet andere levensstijl zijn, maar mijn geluksgevoel zou er niet onder lijden. Een baan moet gewoon leuk zijn, of dat nu in de mode is of ergens anders.

U noemde net al de vierdaagse werkweek. Als tegenhanger heeft u ook de zesdaagse werkweek geopperd…

Dat was een ietwat provocerende post op LinkedIn. Als we allemaal minder werken en uiteindelijk meer gedaan krijgen, ben ik voor. Maar dan moet je niet verbaasd zijn als je er ook minder voor terugkrijgt.

We moeten voorzichtig zijn met het idee om minder te werken en minder te presteren. Op een gegeven moment is ons sociale stelsel niet meer toereikend voor degenen die niet kunnen werken, de kwetsbaren en mensen die het minder goed hebben.

Hoe was dat voor u, toen u tijdelijk een stap terug deed?

Als aanstaande vader had ik negen maanden de tijd om mijn team voor te bereiden. Zodra ik wist dat mijn vrouw zwanger was, heb ik mijn afdelingshoofden geïnformeerd over mijn verlof. We bespraken hun verantwoordelijkheden en de beslissingen die zij tijdens mijn afwezigheid zelfstandig moesten nemen. Na een goede voorbereiding en een proefseizoen hebben we het proces afgerond met extra coaching.

Vertrouwen speelt hierbij een grote rol. Vindt u het moeilijk om de verantwoordelijkheid uit handen te geven?

We zijn geen chirurgen; als wij een ‘verkeerde snede’ maken, gaat er niemand dood. Uiteindelijk gaat het ‘slechts’ om geld. We hebben een budget vastgesteld waarbinnen mijn team zelfstandig kon beslissen. Vervolgens hebben we het worstcasescenario geschetst voor het geval iedereen een foute beslissing zou nemen. Zolang het risico beheersbaar blijft, is er geen probleem. Helemaal zonder risico kan natuurlijk niet, want dat is onderdeel van het ontwikkelingsproces.

Ik ben van nature risicobereid. Dat leidt tot betere ontwikkelingen en mensen waarderen de extra verantwoordelijkheid en beslissingsbevoegdheid. Zo heeft mijn productmanager voor outerwear tijdens mijn afwezigheid de eindbeslissingen genomen voor de NOS-jassen. Dat is een grote verantwoordelijkheid die ze uitstekend heeft gedragen, en die feedback heb ik haar ook gegeven.

Nu bent u weer aan het werk…

Ja, voor zestig procent, al zou dat voor anderen waarschijnlijk honderd procent zijn [lacht]. Vroeger begon ik soms om zeven uur en werkte ik door tot 22.00 of 23.00 uur, inclusief diners. Nu breng ik ‘de kleine’ naar de crèche en werk ik veel vanuit huis. Als er een belangrijke afspraak is, rijd ik naar Herford en ’s avonds weer terug naar Keulen om hem naar bed te brengen. De planning is aan mij, maar deze tijd wilde ik niet missen.

De volgende wintercollectie komt er wel, maar ik ben maar twee keer vader geworden: nu en zes jaar geleden. Dat gebeurt niet snel weer. Als ik dit had gemist, had ik niet een half jaar later in een ‘nieuw seizoen’ kunnen stappen om het over te doen.

Dat betekent natuurlijk niet dat ik onbereikbaar was voor serieuze problemen, zoals een faillissement of het verlies van een belangrijke klant. Maar over het algemeen zijn we allemaal – of het nu in mijn functie is of een medewerker van het e-commerceteam – wel twee of drie maanden misbaar. Met voldoende voorbereidingstijd, die je als aanstaande ouder hebt, is dat prima te plannen.

Maar een langere afwezigheid zou in uw geval wel lastiger zijn, toch?

Vrienden vroegen me of ik een jaar ouderschapsverlof zou nemen. In onze businesscase zou dat gevolgen hebben voor de komende twee tot drie jaar. Die verantwoordelijkheid kan ik niet dragen.

Thuiswerken is bij Bugatti niet afgeschaft. Hoe is dat momenteel geregeld?

Thuiswerken wordt bij ons per individu en in overleg met de leidinggevende geregeld. De norm is één dag per week.

Met de medewerkers van mijn team voer ik aan het einde van het jaar altijd een gesprek en dan stellen we de doelen voor de komende twaalf maanden vast. Als een afdeling goed functioneert met thuiswerken en de resultaten positief zijn, kunnen we dat voortzetten. Zo niet, dan moeten we de aanwezigheid op kantoor heroverwegen.

Ik had bijvoorbeeld een teamlid dat na twee dagen thuiswerken tijdens het jaargesprek aangaf dat een extra dag op kantoor nuttiger was om het team beter te inspireren en motiveren.

U gaf al aan dat u zich op sociale media uitspreekt over bepaalde onderwerpen. Is dat belangrijk voor een leidinggevende in 2025?

Daar zijn de meningen over verdeeld. Sommigen zeggen dat ze de posts op LinkedIn niet meer lezen en niets met die ‘bubbel’ te maken willen hebben. Tegenwoordig post iedereen van alles, en voor het algoritme moet je dat ook nog eens consequent doen: één of twee keer per week.

Ik had een periode waarin ik me niet meer prettig voelde bij mijn bijdragen, omdat ik het gevoel had dat ik alleen nog maar postte om iets te posten. Daarom publiceer ik nu alleen nog iets als ik echt een onderwerp heb waarover ik wil spreken. Dan vind ik het ook belangrijk om een duidelijk standpunt in te nemen.

Toch is de opbouw van een personal brand essentieel. Ik denk dat het over een paar jaar zo ver is dat je voor een sollicitatie alleen nog je profiel als NFT deelt. Alle informatie is dan geverifieerd en je wordt misschien zelfs direct beoordeeld. Je getuigschrift ontvang je dan via een platform als LinkedIn. Het cv per e-mail is dan verleden tijd.

Hoe staat Bugatti tegenover alternatieve leiderschapsmodellen, zoals co-leiderschap of gedeeld leiderschap? Is dat denkbaar voor bepaalde functies?

Daar hebben we ons nog niet echt in verdiept, maar het is een goed punt. Voor een specifieke situatie zou het inderdaad een goede oplossing kunnen zijn.

Tot slot, welke lessen wilt u jonge professionals in de mode-industrie meegeven?

Kies je pad op basis van je passie, niet op basis van salaris. Het is belangrijk om naar jezelf te luisteren en niet naar de mening van anderen, ook niet die van vrienden of familie. Jij bent zelf verantwoordelijk voor je keuzes.

Ik heb ook moeilijke tijden gekend, bijvoorbeeld toen ik als zelfstandige Colors & Sons [red.: Duits herenmodemerk] oprichtte. In die periode had ik ongeveer tien euro per dag voor eten. Dus at ik elke dag om 17.00 uur een döner met schapenkaas als lunch en diner ineen. Ondanks mijn beperkte budget zat ik aan tafel met grote mode-inkopers en moest ik me op gelijkwaardig niveau presenteren, terwijl zij hun Submariners en Daytona’s [red.: horlogemodellen van het luxemerk Rolex] droegen. Inmiddels heb ik zelf ook een voorliefde voor vintage Rolex-horloges ontwikkeld. Toch was ik in die tijd niet ongelukkig.

Dit artikel is in het Nederlands vertaald met behulp van een AI-tool.

FashionUnited gebruikt AI taaltools om het vertalen van (nieuws)artikelen te versnellen en de vertalingen te proeflezen om het eindresultaat te verbeteren. Dit bespaart onze menselijke journalisten tijd die ze kunnen besteden aan onderzoek en het schrijven van eigen artikelen. Artikelen die met behulp van AI zijn vertaald, worden gecontroleerd en geredigeerd door een menselijke bureauredacteur voordat ze online gaan. Als je vragen of opmerkingen hebt over dit proces, stuur dan een e-mail naar info@fashionunited.com.