Inno CEO: "We zien forse groei in de komende vijf jaar"

Warenhuis Inno maakt een ommekeer, zo kondigde het bedrijf eerder dit jaar aan. Naar verwachting maakt de keten dit jaar weer winst. In een interview met FashionUnited legt Inno CEO Armin Devender zijn strategie achter de ommekeer uit en hoe hij deze wil gebruiken om ook op lange termijn de omzet te verhogen.

Inno (voorheen bekend als Galeria Inno) viert dit jaar haar 125ste verjaardag, maar in de loop der jaren verloor het warenhuis met 16 filialen in België haar glans. Na de overname in 2001 heeft het Duitse warenhuisconcern Galeria Karstadt Kaufhof de glorietijden niet kunnen voortzetten; de zaken zijn in de loop der jaren wisselvallig geweest.

Twee jaar geleden kwam de huidige directeur Armin Devender met een nieuwe strategie voor Inno, die nu de eerste vruchten afwerpt. Het warenhuis met 1.880 werknemers richt zich nu op een premiumstrategie met minder kortingen. Het logo is opgefrist, alle winkels zullen tegen het einde van dit jaar nieuwe gevels hebben en alle 16 warenhuizen moeten tegen 2026 zijn gemoderniseerd.

Het Inno warenhuis in Luik is reeds gerenoveerd en vertegenwoordigt het nieuwe imago dat het warenhuisconcern wil uitdragen. Een passende plek voor algemeen directeur Armin Devender om een inkijkje te geven in de toekomst van Inno.

Hoe gaan de zaken op dit moment?

"Momenteel groeit onze omzet met 25 procent ten opzichte van het voorgaande jaar en in het laatste kwartaal bevonden wij ons op het niveau van vóór corona, hetgeen reeds een vrij positieve ontwikkeling is."

"Natuurlijk hebben we in België ook de hittegolf in juli en augustus opgemerkt. Met temperaturen rond de 40 graden waren de laatste weken uitdagend en werden ze gekenmerkt door een terughoudendheid om te kopen. Wij zijn er echter in geslaagd onze marge te verhogen en daarom heeft de hittegolf geen invloed gehad op onze Ebitda-prognose voor dit boekjaar."

Waarom gaat het nu beter met Inno?

"Inno is een legendarisch merk in België. Ik zou een Inno een diamant noemen, die over de jaren oud en "stoffig" werd. Toen ik in 2019 in België begon, hadden wij en ons team de strategie volledig herzien. Niemand wist echt meer waar Inno eigenlijk voor staat. De medewerkers niet, en de klanten ook niet. Dat hebben we veranderd."

Wat heb je veranderd?

"Tijdens de corona-gerelateerde sluitingen hebben we 21 strategische projecten gelanceerd en consequent geïmplementeerd. Het was belangrijk dat we nooit stopten met investeren en nooit bezuinigden."

"Dit omvat niet alleen veranderingen in het productassortiment, een nieuw loyaliteitsprogramma en een modernisering en rebranding van de vestigingen, die in 2026 voltooid moeten zijn, maar ook een cultuurverandering met meer persoonlijke verantwoordelijkheid voor elk individu en veel vlakkere hiërarchieën en vooral, de nieuwe webshop."

"Over het algemeen zie ik ook dat het corona-effect in België zwakker is dan bijvoorbeeld in Duitsland. In België keerden we veel sneller terug naar normaal."

In april stuurde u de helft van uw medewerkers op werktijdverkorting vanwege de gevolgen van de pandemie en de oorlog in Oekraïne. Hoe past dat in het beeld van de ommekeer die Inno nu tekent?

"Aan het begin van het boekjaar, toen de lockdown elders in Europa nog streng was, hebben we besloten om 100 procent van onze medewerkers weer in dienst te nemen."

"Natuurlijk, als we een kristallen bol hadden gehad, hadden we de drie weken werktijdverkorting die het uiteindelijk werden, niet nodig gehad. Maar het was niet voorzien dat Pasen zo goed zou zijn en we moesten oppassen dat we de herstart van de zaken niet zouden belemmeren."

Na een min tijdens de pandemie verwacht u in het boekjaar tot eind september weer in de zwarte cijfers te komen met een Ebitda van 10 miljoen euro. Hoe ziet het resultaat er nu uit na een min van 19 miljoen in 2020?

"Uiteraard verwachten wij ook een netto positief resultaat als gevolg van de Ebitda-stijging. Wij kunnen het exacte cijfer nog niet meedelen omdat de jaarrekening nog moet worden opgesteld en gecontroleerd. Wat we nu al kunnen zeggen is dat we in slechts 24 maanden een ommekeer hebben bereikt, waardoor Inno van een verlieslatend bedrijf weer een duurzaam winstgevende retailer is geworden."

Inno verwacht voor het komende boekjaar een omzetstijging tot 314 miljoen euro, maar dat is nog onder het niveau van 2019. Waar ziet u het omzetniveau op lange termijn?

"In de eerste plaats zien wij een aanzienlijke groei in de komende vijf jaar. Maar we zien momenteel ook dat we niet meer volledig zullen terugkeren naar de lokale, fysieke verkoop. Volgend jaar verwachten wij 314 miljoen, het jaar daarop zien wij een verschuiving naar digitaal en dat brengt ons weer op 326 miljoen, een inkomstenniveau dat wij bereikten vóór Corona. In de volgende jaren zie ik een groei tot 350 miljoen."

Dus de extra groei moet vooral van de online business komen.

"Het aandeel van de onlineverkoop bedraagt momenteel één procent. Online staan wij nog in de kinderschoenen, ook al hebben wij onze online winkel in recordtijd voltooid. We zullen er dit jaar bijna 100 procent meer omzet mee maken dan met de twee online winkels daarvoor. Nu runnen we de online business volledig vanuit België, en zo moet het ook zijn. Volgend jaar verwachten we een groei van 90 procent, en vervolgens elk jaar tot 2026 een verdubbeling."

Inno heeft voor de derde keer een online winkel geopend. De twee vorige werden weer gesloten. Wat maakt je deze keer zelfverzekerd?

"Ik geloof dat het bedrijfsmodel dat we nu hebben gekozen, het juiste is. Het marktplaatsmodel past perfect bij ons fysieke retail model. Net als bij onze fysieke winkels, bieden wij het platform, maar wij bezitten de goederen niet. De marktplaats is het model dat het best bij Inno past. En zoals ik al zei, we runnen de winkel volledig vanuit België en we kennen deze markt."

Hoe overtuig je merken om te verkopen via een relatief onbekende marktplaats?

"Het is een voordeel dat we het fysiek bedrijfsmodel hebben en het kunnen koppelen. Inno bestaat al sinds 1897 en iedereen in België kent ons. Bekend zijn is niet onze uitdaging. Er zullen dit boekjaar ongeveer 4 miljoen bezoekers naar onze markt komen. Met 11 miljoen inwoners, is dat een goed begin."

"Onze aanpak is: wie met ons werkt, is online en in de fysieke winkels. We hebben nog niet iedereen hiervan overtuigd, er ontbreken nog een paar groten. Maar we hebben nu meer dan 800 merken online en meer dan 100.000 artikelen."

En wie zie je als concurrenten online?

"Het zijn Zalando, About You en natuurlijk onze collega's van De Bijenkorf en de Franse tak van Amazon - Amazon is nog niet in België."

Wie zijn de klanten die nu in de online winkel winkelen?

"Op dit moment zijn het nog steeds onze bestaande klanten, met een gemiddelde leeftijd tussen 35 en 43 jaar. Wij hebben daar al jongere klanten, maar wij moeten nog veel verbeteren aan het huidige assortiment om een jongere doelgroep meer aan te spreken. Dat is waar we aan werken."

Naast de omnichannel-gedachte maakt ook de push naar het premiumsegment deel uit van de strategie van Inno. Wil je niet langer een warenhuis voor iedereen zijn?

"Wij blijven in het midden van de maatschappij met onze hogere positionering. Klanten aanvaarden hogere prijzen als het assortiment, het advies en de kwaliteit van het verblijf goed zijn. En zij aanvaarden bezuinigingen op deze gebieden als de prijs laag is. Wij hebben onze positionering zodanig gewijzigd dat wij meer aanbieden en dus tegen een hogere waarde kunnen verkopen."

Hoe groot is het aandeel van premium en mainstream in het assortiment?

"Het premiumsegment heeft een aandeel van 41 procent in de omzet, maar 59 procent is nog steeds afkomstig van de mainstream. Dit zal in de loop der jaren worden omgebogen, wij zullen geen mainstream premium warenhuis zijn, maar een premium warenhuis met luxe aspiraties in de parfumerie en de nodige mainstream assortimenten waar de klanten dat willen."

En hoe ziet dat eruit in de afzonderlijke segmenten zoals mode?

"Het aandeel van dames- en herenmode in het assortiment van Inno bedraagt bijvoorbeeld respectievelijk 23 en 22 procent. Daarvan behoren 38 en 36 procent van de merken nu tot het premiumsegment. Wij zullen de luxemerken blijven uitbreiden, maar ook altijd een sterk mainstreamsegment behouden. In de parfum- en lingeriesector bedraagt het aandeel van de luxemerken respectievelijk 76 en 63 procent."

"Hier speelt het warenhuis zijn bijzondere troeven uit, omdat het diep democratisch is. Iedereen kan bij ons komen en rondkijken zonder verlegen te zijn. In de parfumerie, bijvoorbeeld, zullen wij Dior voeren op het hoogste niveau van service en assortiment. Maar het is heel anders of mensen hier in onze parfumerie snuffelen of in de filialen van een luxemerk zelf."

Op welke gebieden wil je nog groeien in de richting van premium?

"Zeker in herenkleding. We moeten de topmerken zoals Tommy Hilfiger, Boss en Polo Ralph Lauren beter in de winkelportefeuille integreren. "

Welke merken heb je onlangs toegevoegd?

"Wij breiden Dior en Boss in de assortimenten aanzienlijk uit, daarnaast zijn Marco Polo, River Woods, Sandwich, Sunglass Hut en nog veel meer nieuw."

U koopt de meeste van deze goederen niet meer zelf, waarom vertrouwt u zo op concessies?

"We concentreren ons op de lokale situatie. Dit betekent dat onze kernexpertise bestaat uit onze kennis van de plaatselijke klanten en hun behoeften. Wij geven deze ervaring door aan onze merkpartners. Maar wij zijn er ook van overtuigd dat de merken zelf het hoogste niveau van deskundigheid hebben bij het samenstellen van hun assortiment."

Gaat u door met het verhogen van het concessieaandeel?

"Heel duidelijk ja. Wij hebben een groothandelsaandeel van 27 procent en 73 procent is concessie en consignatie, nu eens met personeel en dan weer zonder. En we willen het concessiemodel verhogen naar ten minste 85 procent."

Heb je ook het aantal van je inkopers dienovereenkomstig verminderd?

"Ja, we waren met vijf, nu zijn we met vier. Wij denken dat het een goed aantal is om dat mee te beheren. Met een model dat meer en meer naar concessie neigt, verandert ook het takenpakket, het is niet langer de klassieke inkoper."

Werkt u ook samen met Galeria bij de inkoop?

"Galeria is onze eigenaar, maar we zijn zelfvoorzienend op alle gebieden - in inkoop, in technologie nu ook met het nieuwe ERP-systeem. Toen Inno in 2001 werd overgenomen, ging veel inkoop via Duitsland. Maar we beseften al snel dat een huismerk uit Duitsland niet noodzakelijk werkt in België. "

En privé labels zijn nu helemaal uit?

"We hebben nog steeds één procent aan huismerken. We hebben het nog steeds in kasjmier en een klein gebied in dameskleding met Axiome. Wij kunnen op de Belgische markt niet de hoge productiviteit bereiken die een topmerk als Polo Ralph Lauren en Boss bereiken met een zelf ontwikkeld merk. Tenzij je gaat voor focus items zoals kasjmier, die je verkoopt in één ruimte in de winter."

Is de modesector nog steeds goed voor meer dan de helft van uw omzet?

"Precies, het is in de focus mode, schoonheid plus X. Wij investeren ook meer in de huishoudsector, zoals hier in Luik, want dat zijn gamma's die gegroeid zijn. Het aandeel neemt toe, maar het ligt momenteel nog op vijf procent."

Waar wilt u uw assortiment uitbreiden?

"Wij zijn momenteel ook op zoek naar partners om onze assortimenten aan te vullen. Wij hebben geen technologie of sport, dat zijn interessante assortimenten, maar wij willen ze niet zelf runnen."