Hoe Esprit zich klaarmaakt voor een grote relaunch na jaren van merk degradatie

Esprit is van oorsprong een Amerikaans merk, maar het erfgoed van 'California cool’ is door de jaren heen bijna verloren gegaan. Na een grondige hervorming van het bedrijf de afgelopen drie jaar gaat het merk dit najaar voor een grote herlancering. CEO William Pak vertelt in het Europese kantoor in Amsterdam over de reis die het bedrijf heeft afgelegd en wat men kan verwachten van het nieuwe Esprit.

Als onderdeel van de nieuwe strategie bevindt het Europese hoofdkantoor zich sinds kort in Amsterdam. Het pand bevindt zich in het relatief nieuwe industriële gebied De Houthavens. Vanuit de ramen kijkt men naar de rivier het IJ. In één van de vergaderruimtes strijkt topman William Pak neer voor een gesprek met FashionUnited.

Hoe zijn jullie hier terechtgekomen?

De merktransformatie bestaat uit drie onderdelen: herstructurering, rebranding en herpositionering. De herstructurering duurde ongeveer anderhalf jaar en toen besloten we weer wereldwijd, ‘global’, te gaan en daarbij was Amsterdam onze eerste keuze als Europees hoofdkantoor. We keken rond voor een goede plek, maar we hadden deze ruimte al. Het was een wholesale kantoor met showroom. Dus besloten we om het als regulier kantoor te gaan gebruiken. Zoals je kunt zien is het nu overvol, dus we gaan het uitbreiden naar dit gebouw hiernaast. We voegen ruimte toe.

Het Duitse kantoor in Ratingen was vroeger het wereldwijde hoofdkantoor. Wat gaat daar gebeuren? Is dat nog steeds een kantoor of heeft het nu een andere functie?

Het korte antwoord is dat het al ongeveer 22 jaar het wereldwijde hoofdkantoor is. Ze zijn daarheen verhuisd vanuit Düsseldorf. Eigenlijk zijn alle wereldwijde hoofdkantoren daarheen verhuisd. Wat er gebeurde is dat dingen erg provinciaal en lokaal begonnen te worden en toen werden design en creativiteit erg gelokaliseerd. Dus na verloop van tijd sloot de hele wereld zijn deuren en verhuisde iedereen naar Duitsland.

Maar toen we begonnen met de rebranding van ons bedrijf, was een van de drie grote dingen die we moesten doen, weer naar een wereldwijde schaal gaan. Daarom besloten we het Europese hoofdkantoor naar Amsterdam te verplaatsen.

Het kantoor in Ratingen is er nog steeds vanwege een langlopend leasecontract, maar het is meer specifiek voor de Duitse markt. Dus de DACH-regio, Duitsland, Oostenrijk, Zwitserland. Al het andere in Europa is hier in Amsterdam. We hebben een enorme uitbreiding van ons technologieteam in Amsterdam en een denim innovatiecentrum.

En aan het begin van dit jaar hebben we het wereldwijde hoofdkantoor van het merk verhuisd naar New York City. Dus het merk - dat wil zeggen de tekeningen, schetsen, ontwerpen, creatieve marketing - dat zit allemaal in New York.Hongkong is het beurs- en inkoopcentrum en ook de fabrieken bevinden zich in die regio. Dus de inkoop, het centrum van de activiteiten, is daar. Dat is dus de nieuwe structuur. Vorig jaar noemden we het Futura Hub. Dat is hoe we de ideeën aan het uitrollen waren.

Esprit heeft een nieuw strategisch plan aangekondigd, met veel verschillende onderwerpen en aandachtspunten, waaronder Noord-Amerika en Azië-Pacific als focusmarkten. Waarom is daar zoveel potentieel?

Deze merktransformatie is nu in het derde jaar. Helemaal aan het begin van de driejarige transformatie zat Esprit midden in de PSP [Protective Shield Proceeding, red.] in Duitsland. Dus toen we die procedure erfden, gingen we door met het afronden van dat plan, maar het was bijna aan het einde ervan. De volgende stap voor ons was de herstructurering, waarbij het product voorop staat.

In ons streven naar uitmuntende producten en hogere kwaliteitsnormen hebben we een strategische review uitgevoerd van ons leveranciersbestand, dat oorspronkelijk meer dan 200 fabrieken telde. Dit initiatief was erop gericht om onze samenwerking met onze toppartners te optimaliseren en hun maximale potentieel te benutten. Om onze toeleveringsketen verder te verbeteren, hebben we de expertise van twee inkoopagenten ingeroepen, waardoor we toegang kregen tot superieure fabrieken en onze operationele efficiëntie konden stroomlijnen. Als gevolg hiervan hebben we met succes een nieuwe focus aangelegd in ons leveranciersnetwerk om onze partners beter te benutten, waarbij ongeveer de helft van de totale productie naar onze top 10 leveranciers gaat.

Dit heeft geleid tot onze eerste productiviteitsstijging. Mede hierdoor hadden we in 2021 onze eerste nettowinst als bedrijf in bijna tien jaar. Een groot onderdeel was de productielocatie.

In 2022 was het tijd om te beslissen wat we met het bedrijf zouden doen. Dus besloten te gaan voor de rebranding. We hebben intern en extern een enquête gehouden met basisvragen als: 'Wat verkopen we?', en bijna iedereen had een ander antwoord omdat het merk geen kernidentiteit meer had.

We zijn afgelopen zomer begonnen met de rebranding. Het duurt bijna een jaar om een rebranding door te voeren en we zijn nu nog net geen jaar bezig. In september lanceren we de nieuwe Esprit. Het is de nieuwe Esprit omdat het de nieuwe gemoderniseerde versie van Esprit is, gebaseerd op de pijlers van het merk: playful, modern, cool.

We zijn de archieven van het merk vanaf 1968 gaan doorspitten. De archieven waren twee jaar zoek, niemand kon ze vinden, maar we vonden ze uiteindelijk in een magazijn. We zijn deze archieven gaan digitaliseren en haalden er inspiratie uit. Ons erfgoed is kleding van goede kwaliteit en goed ontwerp. In de jaren 80 liepen we voorop met duurzaamheid. We hadden het eerste programma voor biologisch katoen. Dit zijn allemaal dingen die mensen zijn vergeten, maar dit is wat het merk in de jaren 80 zo uniek maakte.

Dus putten we inspiratie hieruit en creëren we nieuwe dingen. Het duurt een jaar om van een nieuw ontwerp naar de uitrol te gaan, dus met die uitrol beginnen we dit najaar.

We maken nu lawaai en trekken aandacht om mensen te laten zien dat we terug zijn. In het najaar komt de grote lancering.

Wat is het volgende op de agenda?

We zitten nu in de herpositionering fase en dat betekent dat de consument het merk gaat zien in relatie tot andere merken, als lifestylemerk of als kledingmerk van hogere kwaliteit. Dit zal de komende kwartalen gebeuren.

In de VS heeft Esprit een beetje geluk. Het merk heeft de VS twee decennia geleden verlaten, dus mensen hebben de afgelopen twintig jaar van degradatie niet meegemaakt. Ze herinneren zich alleen de goede Esprit uit de jaren 80 en 90.

Als ik zeg 'goed', bedoel ik design van betere kwaliteit. Hierdoor kunnen we met onze rentree in, wat ik een betaalbaar premium luxe segment noem, stappen. Dit is heel belangrijk in de VS omdat Esprit 50 jaar geleden een Amerikaans merk was en mensen moeten deze connectie begrijpen. Dus we openen winkels in Soho, in Flatiron, Midtown, in Los Angeles bij Beverly Hills. Dit zijn allemaal leuke gebieden waar we openen. En we doen dit in goede straten met winkels van de juiste grootte en ze zijn allemaal omnichannel. Omnichannel betekent detailhandel, e-commerce en groothandel, allemaal verbonden door een loyaliteitsprogramma om een naadloze en consistente winkelervaring te bieden. Je kunt je telefoon meenemen en alles is met elkaar verbonden. Deze omnichannel-aanpak zal Esprit-klanten een nieuw niveau van gemak en personalisatie bieden.

In Azië doen we iets soortgelijks. Azië is een groeimarkt voor ons maar we richten ons dit jaar niet al te sterk op de uitrol daarvan, omdat we ervoor willen zorgen dat het merk sterk naar voren komt in de VS, met name in New York vanwege het nieuwe hoofdkantoor van het merk.

In Europa is het merk al 25 jaar aan kracht aan het afnemen. De belangrijkste redenen daarvoor waren de verkeerde winkellocaties, de verkeerde grootte van de winkels, de verkeerde marktsegmentatie en de verkeerde productkwaliteit. Dus bij het ontwikkelen van ons plan moesten we drie prioriteiten stellen. Er zijn wel honderd verschillende prioriteiten om het merk te repareren, maar er zijn drie hoofdprioriteiten. Waar er veel andere onder vallen.

Welke zijn dit?

Nummer één is design en kwaliteit, want uiteindelijk is het een lifestyle kledingbedrijf.

Zoals ik al eerder zei is de kwaliteit nu geweldig. Het ontwerp wordt gedaan door een heel nieuw team dat meer dan een jaar geleden bij ons is gekomen. Tom Cawson kwam twee jaar geleden bij ons vanuit Helmut Lang. Ook is ons denim innovatiecentrum in juli 2022 van start gegaan, dus de nieuwe denimcampagne komt in augustus uit.

Dus design, kwaliteit en pasvorm. De pasvormen waren al bijna twintig jaar niet bijgewerkt. Dat is dus echt de reden waarom mensen geen terugkerende klanten waren, waarom er retourzendingen zijn. Dus dat hebben we gerepareerd, alle pasvormen zijn bijgewerkt. Dus dat is nummer één: het productontwerp.

Nummer twee is de consument centraal te stellen. De consument is alles. En dit omvat technologie, het leveren van producten aan de consument wanneer en hoe zij dat willen, online of in de winkel, hen verbinden met de e-commerce en online community die we aan het creëren zijn.

Dit geeft hen toegang tot het merk. We willen dus niet alleen een merk zijn dat alleen online kleding verkoopt. Klik, klik, klik. En winkels met alleen maar kleding. We willen dat mensen terugkomen naar het merk en zich ermee verbonden voelen. Het merk heeft kracht en het gaat om de mensen met en ín het merk. Het is niet alleen kleding.

Het derde grote ding is weer op wereldwijde schaal opereren. En dit is belangrijk op vele niveaus. Je kunt winkels openen in de VS en Azië, maar dat is ‘slechts’ het openen van winkels op een wereldwijde manier. De creatieve geest, die al 25 jaar vastzat in Ratingen, moest wereldwijd worden. We moesten een grote verandering doorvoeren en de creatieve hub naar New York City verplaatsen. Dus het brein van het ontwerp is New York City. We hebben in Amsterdam een ontwerpcentrum en een denim innovatiecentrum gebouwd, maar dit is allemaal verbonden met New York.

Dus dat zijn drie grote dingen die we prioriteit geven en daaruit vloeit alles voort. Dus nummer één is productkwaliteit en ontwerp. Van daaruit komen de verschillende regionale ontwerpen. Er is een Azië-hub in Korea en Hong Kong voor design en New York natuurlijk voor de rest van de wereld.

U noemt het consumentgerichte model. Kunt u hier meer over vertellen?

We hebben de online ruimte, we hebben een loyaliteitsprogramma, maar we hebben ook de winkels.

We hebben vijf zintuigen die we in onze nieuwe winkels stimuleren. Dus aanraking, wat slaat op de kwaliteit van de stof. Geluid, want Esprit stond destijds bekend om muziek. Dus dat willen we terugbrengen. En natuurlijk is het zintuig ‘zien’ het uiterlijk van de winkel en de collectie met geweldige kleuren en design.

Geur is een andere. We hebben dit bedrijf ingehuurd om een specifieke geur in onze winkels te brengen. Niet zo'n soort geur waarbij je te veel ruikt, maar gewoon iets waarmee je je verbindt met het merk. En dan smaak - in onze Green Street pop-up in New York hebben we evenementen voor de gemeenschap. We verkopen niet alleen kleding. Eens per maand willen we iets organiseren. Een maand geleden hadden we een diner voor redacteuren waarbij een aantal redacteuren van verschillende modetijdschriften naar Soho kwamen om daar te dineren. Een andere avond is DJ-avond, een andere avond is yoga, duurzaamheidsavond. Gewoon om betrokken te raken. Dus dat is het nieuwe concept dat we aan het doen zijn.

Blijft het voorlopig bij pop-ups? Of is het ook meer gericht op eigen fysieke monobrand winkels?

Deze herpositionering duurt dus ongeveer een jaar. Pop-ups rol je veel sneller uit dan fysieke winkels. Dus we zijn begonnen in LA, New York en Korea - alle belangrijke steden.

Voor de permanente winkels zijn we afgelopen augustus begonnen met de onderhandelingen over huurcontracten, in 2022. Dus nu gaan we deze herfst permanente winkels uitrollen in New York en LA. Vancouver komt deze winter. En dan komen Miami, Chicago, Toronto en Texas in het eerste kwartaal van volgend jaar. En in Azië gaan we wachten tot de VS echt op stoom komt voordat Esprit daar deuren opent, maar we zijn in gesprek met partners.

We verkopen in meer dan 30 markten in Europa, Azië en Amerika. We hebben ongeveer 20 partnerwinkels in Zuidoost Azië en ongeveer 50 in Latijns Amerika. In Europa hebben we 160 eigen retailwinkels en ongeveer 400 franchise-winkels. Ook hebben we momenteel de twee pop-up winkels in de Verenigde Staten in Los Angeles en New York.

In Europa bestaan deze winkels dus al 23 jaar. Het is het soort winkel waar het niet is wat Esprit nu echt is. Het zijn hele grote winkels met rek na rek vol met kleding. We zijn dat model aan het veranderen, maar dit gaat een paar kwartalen duren omdat we eerst intern ons personeel en de media en ook klanten moeten leren dat we nu het nieuwe Esprit gaan worden. En dan moeten de nieuwe winkels worden verplaatst naar een andere locatie met een betere afmeting, betere kwaliteit en een andere look.

Ik kan me voorstellen dat de winkels moeten veranderen omdat de manier waarop consumenten nu winkelen zo anders is. Ze zijn super opgeleid voordat ze de winkel binnenkomen, dus het hele doel van de winkel is compleet anders dan vroeger. We hebben de pop-up in New York gezien en die zag er erg cool uit.

Het is grappig, twee weken geleden waren er twee Duitse dames die onze winkel in New York binnenliepen en zeiden: 'Wow, dit is zo anders dan Esprit in Duitsland.' En ze kochten daarna een heleboel producten.

Ook in het persbericht van de pop-up lezen we dat de look en feel van het merk weer naar die coole Californische esthetiek gaat. Kunt u daar wat meer over vertellen? Wat kunnen we van de collectie verwachten?

We vinden dat het hebben van veel labels [zoals EDC en het White and Black label, red.] het merk zelf verwatert, want uiteindelijk komen de klanten, vooral de trouwe, terug omdat ze van Esprit houden en het merk vertrouwen. Dus we komen met alleen ‘Esprit’ als nieuw merk. Er is geen tweede, derde of vierde niveau. Het enige verschil in de winkel is misschien de kleur van het label, maar het is geen ander label met een andere naam.

Deze verfijnde versie van Esprit heeft een pyramidevormig assortiment. De piramide bestaat uit ‘hero, collection and foundation’. Hero kan bijvoorbeeld een item met schapenvacht zijn of een paillettenjurk. De materialen zijn meer verfijnd, maar het zal slechts een kleiner percentage van het hele assortiment zijn. Het is aspirationeel, het is voor styling. Het is in onze flagship stores om mensen te laten denken: 'Oh, dat kan ik dragen met iets anders dat ik al heb.’ Dus mixen en matchen. Dat is ‘hero’ bovenaan de pyramide.

En dan is er ‘collection and foundation’, dat is het gros van het assortiment.

En dus, als we ‘California cool’ noemen, gaan we terug naar wat goed voelt. De stoffen, de kleuren en de mooie pasvorm. En vooral veel aandacht voor denim. De pasvorm van denim is, zoals veel mensen zeggen, het moeilijkst om te doen. En als iemand eenmaal de juiste denim heeft gevonden, gaat hij daar altijd naar terug. Dus daar hebben we ons echt op gericht.

Dus 'California cool' in de zin van duurzame materialen, product van betere kwaliteit en kleur. Maar elke regio heeft een specifiek deel van de collectie, want wat werkt bij warm weer is anders dan bij koud weer. Kleine variaties dus, maar het grootste deel is deze piramide.

Dus het grootste deel van de collectie zijn de opvallende stukken die je in principe met alles in je kast kunt combineren?

Ja, of in ieder geval daarnaar streven.

Dus wie is de doelgroep van deze nieuwe Esprit?

Veel mensen vragen dit en er is niet één specifiek antwoord, omdat het merk zoveel generaties heeft overstegen dat het een begrip op zichzelf is geworden. Dus hebben we een onderzoek gedaan. Er is een klantenclassificatie die 'firebrand' en 'minimalist' heet. We gaan wat tijd besteden aan het verbinden met deze twee klantprofielen. Firebrand is iemand die zichzelf wil zijn tegen de status quo om zich echt goed te voelen en te mixen en matchen. Dit is meer Gen Z, zou ik zeggen.

Maar ook de groep die een sterke affiniteit heeft met het merk is minimalistisch. En dat is iemand die houdt van casual en verhoogde luxe, maar chique en iets dat ingetogen is. Dus dat is de minimalist. En het is over het algemeen een beetje meer Gen X. Dus dat is het marktsegment waar we voor gaan.

U had het eerder ook over Futura Hubs.

Dit was het derde deel van waar we ons op richten, namelijk weer naar een wereldwijde schaal gaan. En in plaats van alleen maar winkels over de hele wereld te openen, moesten we ook de bedrijfscultuur van binnenuit veranderen om ‘global’ te worden. Daarom hebben we Futura geopend. Daarom hebben we Amsterdam, New York en Londen gekozen als Futura Hubs. En dit zijn ontwerpcentra, denkcentra en verbindingscentra voor klanten.

En ze hebben ook allemaal een andere focus? Want Amsterdam is meer gericht op innovatie en denim?

Amsterdam is dus denim innovatie, maar dient ook aan de zakelijke kant als Europees hoofdkantoor. Het heeft dus twee petten. De eerste is innovatie, denim, technologie en de tweede is het Europese hoofdkantoor. New York is het wereldwijde hoofdkantoor voor merken. Alles loopt via New York op het gebied van merk, verkoopkanalen, technologie en logistiek.

Het merk noemde de direct-to-consumer mogelijkheden in Europa, maar ook de partnerschappen die het wil versterken. Met de partnerschappen, wie is de retailer waar Esprit naar op zoek is? Zijn dat warenhuizen, onafhankelijke retailers?

Het hangt dus af van de regio. In Noord-Amerika bestaat het franchisemodel niet echt voor de detailhandel. Het zijn dus meer de warenhuizen waar je mee werkt. In Azië en Zuid-Amerika is het franchisemodel het dominante distributiemodel. Ik bedoel, er zijn zoveel landen in die regio's dat het economisch gezien gewoon logisch is om het met een partner te doen, omdat zij meer dan één land bestrijken. Er zijn verschillende talen, verschillende export- en importheffingen. Met al deze beperkingen is het makkelijker om het met partners te doen.

In Europa is het een mix van alles. Het is een mix van het upgraden van onze warenhuismix. We willen ons naar een hoger niveau tillen. Ik heb veel winkeliers in de regio ontmoet, ook hier. Ik heb bijvoorbeeld met De Bijenkorf gesproken. We zijn nog niet op dat niveau, maar zij zitten ook in een herpositioneringsproces. Het is dus goed om met hen te praten totdat we er klaar voor zijn.

En in de franchise wereld is veel ervan eigenlijk heel succesvol verspreid over Europa. Dus we zijn ook met hen op een stijgende lijn. Het is dus een mix van franchise, warenhuizen en detailhandel. Ze werken eigenlijk allemaal samen. Ik wil het niet los van elkaar zien, want voorheen werkten ze niet volledig op dezelfde manier. Dat is pas sinds mei veranderd - alles is op elkaar afgestemd. Sinds mei zien we een toename in e-commerce en in de detailhandel en ook bij groothandelspartners.

Ik denk dat het een gesprek is dat we op de lange termijn met hen voeren, want veel groothandelspartners in Europa hebben nog steeds last van inflatie en dat soort dingen, maar we zien tekenen van een ommekeer.

In het laatste financiële verslag werden de inflatie en het effect van de oorlog in Oekraïne op de resultaten van Esprit genoemd. U zei net dat u een opleving in de resultaten hebt gezien. Kunt u misschien ook iets meer zeggen over wat u voor dit boekjaar verwacht?

Vorig jaar hebben we besloten om te rebranden. Dus we hebben een grote liquidatie gedaan. Ik denk dat je dat rapport hebt gezien van de oude inventaris van de vorige generatie van Esprit. Met alle nieuwe marketingcampagnes die worden uitgebracht, willen we niet dat onze oude inventaris daarmee in aanraking komt. Dat is gewoon niet logisch. Het is verwarrend voor de klant.

De nieuwe winkels en de nieuwe website worden gelanceerd op 1 september in de VS en kort daarna in Europa. Dus winkels, website, marketing, branding en kleding komen dit najaar samen.

En om dat te doen, liquideerden we. Als je een grote liquidatie doet, krijg je altijd een klap in de marge. Maar we moesten dit doen om de rebranding te kunnen doen. Elke rebranding kost drie tot vier kwartalen pijn. Een pijnperiode noem ik het. Veel merken kunnen niet door deze pijnperiode heen vanwege de korte termijn verwachtingen van ownership, management en KPI's. Maar je moet die kloof overbruggen met het plan en de droom. Daar zijn we doorheen gegaan en we gaan over een paar weken lanceren.

Dus om op je vraag te antwoorden: we lanceren dit alles in de herfst, dus we verwachten dat we tegen het einde van het jaar snelheid kunnen maken. En naarmate de Amerikaanse markt voor ons groeit, moeten we meer diversifiëren.

Dit is nog een reden waarom we groter moeten opereren. We zijn vorig jaar en dit jaar wereldwijd gegaan met ons bedrijf en dit jaar en volgend jaar gaan we wereldwijd met onze winkels. Hierdoor diversifiëren we onze economieën. De VS zit in een bullmarkt. Als de VS groeit, groeit de hele wereld voor ons. En Europa zal hierop meeliften.

En als u naar de toekomst kijkt, bijvoorbeeld over drie of vijf jaar, wat is dan het ideale punt voor Esprit?

Ik denk dat het een paar dingen zijn. Regionaal gezien zouden we over drie tot vijf jaar een balans moeten hebben in de drie grote regio's Europa, Azië en de VS. Azië zal waarschijnlijk onze derde regio zijn die we echt gaan aanpakken, omdat we er zeker van willen zijn dat Noord-Amerika een solide basis heeft.

Wat betreft de mix van winkels: Al onze nieuwe winkels zijn omnichannelwinkels, dus dat betekent dat er veel technologie in is geïntegreerd. Dus of je nu op je telefoon tikt om te betalen, of een koffiebar in de winkel hebt zonder caissière. We gaan niet meer voor honderden winkels zoals voorheen, maar elke winkel is zeer technisch, zeer aantrekkelijk, zeer verbonden met onze e-commerce en onze partners.

Ik heb met onze partners gesproken en veel van hen willen met ons mee op onze technologische reis in plaats van het apart te doen. Ik denk niet dat veel merken het samen met hun partners doen op technologisch gebied.

Hoe gaat dat precies in zijn werk?

Het loyaliteitsprogramma is al samengevoegd over de kanalen heen en we werken met dezelfde omnichanneldiensten in de meeste van onze franchises. Ik denk dat een verkoop aan een Esprit-klant, of die nu via franchisenemer is of niet, hetzelfde is. De klant moet dezelfde ervaring hebben.

Want anders zou een franchiser zelf moeten investeren in een loyaliteitsprogramma?

Of de groothandel moet vechten voor hun verkoop en de detailhandel verliest daardoor.

De klant kan dus een meer Californische coole look verwachten, meer beleving in de winkels, betaalbare luxe. Betekent dit dat het prijspunt ook enigszins zal veranderen?

De prijs is afhankelijk van waar je bent en waar je winkelt. Dus aan de top van de piramide staat 'hero'. Dat is een aanzienlijke prijsverhoging. Het gaat dus om 300 tot 1.500 euro voor een kledingstuk. Maar zoals ik al zei, het is een klein percentage. Als je in een flagshipstore in Londen of New York bent, of als we hier in de Kalverstraat een upgrade doorvoeren, dan zou een deel van die collectie daar hangen. Maar in andere regio's hebben we van die collectie minder of alleen tentoongesteld.

De ‘collection and foundation’ zal iets in prijs omhoog gaan, in lijn met de markt. Niet veel. Mensen zullen nog steeds vinden wat ze willen.

Consumenten zullen Esprit nog steeds vinden tegen een redelijke prijs, vergelijkbaar met de prijs in het verleden?

Om dit te kunnen doen, moesten we onze productplanning- en merchandisingdivisies vernieuwen. Wij hebben de kwaliteit zo drastisch veranderd, dat het niet eens meer alleen om de prijs gaat.

Is er nog iets anders dat nu belangrijk is voor Esprit?

Zoals ik in het begin al zei, is het bedrijf in het verleden iets vergeten, namelijk het product. Dat moet goed zijn, we moeten trots zijn op wat we verkopen. En het bedrijf is er niet trots op geweest. Het was gewoon elk jaar hokjes aan het afvinken en dat is nu eindelijk gestopt.

We lanceerden onze nieuwe collectie deze zomer voor het eerst in 23 jaar buiten Ratingen. We deden het in Düsseldorf. We namen een verdieping van onze flagshipstore en maakten er een showroom van. We lieten de begane grond van de winkel open zodat klanten de sfeer konden komen bekijken. Het was een moment waarop voor het eerst ontwerp tot pasvorm samenkwam en ons hele team was heel trots en gemotiveerd.

De totaal nieuwe Esprit is te zien vanaf het eerste kwartaal van volgend jaar. De Q3- en Q4-collectie zijn zoveel mogelijk al geüpgraded, maar ze zijn gebaseerd op wat we geërfd hebben toen we het bedrijf overnamen. De nieuwe Esprit is zeker al te zien in Q3 en Q4, maar de echt goede items komen in Q1.

Esprit heeft dus een compleet nieuw ontwerp?

Het is een erg sterke collectie. Maar je zult zien dat veel van Q3 en Q4 al overeenkomt met onze merkwaarden.

Veel media zeggen: "Oh Esprit, gaan ze weg uit Duitsland? Wat is er aan de hand?" Maar eigenlijk zijn we aan het upgraden, we zijn aan het optimaliseren. Daarom proberen we nieuwere winkels te openen op betere locaties met betere partners met betere innovatie, betere visual merchandising en beter assortiment.

Er is ook nog de pop-up in New York. Is dat winkelconcept een voorbeeld van wat we kunnen verwachten voor de permanente winkels?

Oh nee. De pop-ups begonnen al voor de lancering van de nieuwe Esprit, die dit najaar pas plaatsvindt. Dus de pop-ups deden we om wat rumoer en aandacht te genereren.

De pop-ups in LA en New York zijn gebaseerd op het designconcept van Memphis Design uit de jaren 1980 en 1990. De Terrazzovloeren, de scherpe vormen van driehoeken en cirkels. Dat is Memphis design, Ettore Sottsass pionierde daarmee in de jaren 80 met Esprit. Het is een stukje nostalgie die iedereen zich herinnert uit de jaren 80.

Zodat jullie met de nostalgie de Amerikaanse markt op de juiste manier raken met de comeback?

Ja. De kleding heeft ook veel nostalgische elementen zoals vintage en varsity. Daarna gaan we in de Amerikaanse markt verder met de herlancering, die een verfijnde look en feel en een verbeterd assortiment zal hebben. Het is dus een reis met meerdere hoofdstukken.

Dus het gaat om aandacht trekken, de nieuwe collectie en de nieuwe winkels?

En nostalgie terugbrengen.

Dus we zullen moeten afwachten hoe de winkels er dan uit gaan zien?

Ja, binnenkort kun je het zien, over een paar maanden.