Fran Horowitz a redressé Abercrombie & Fitch et l'a menée à des ventes record

Il y a dix ans, l'enseigne américaine Abercrombie & Fitch faisait l'objet de moqueries : des magasins sombres et saturés de parfum, des mannequins torse nu à l'entrée et un marketing qui expliquait à la plupart des clients qu'ils n'étaient pas assez « cools » pour porter ses vêtements. L'American Customer Satisfaction Index l'a même désignée comme l'enseigne de retail « la plus détestée » d'Amérique. Aujourd'hui, la génération Z s'y habille sans ironie et l'entreprise vient d'enregistrer la meilleure année de son histoire. L'architecte de ce revirement n'est autre que Fran Horowitz.

Sa méthode est d'une simplicité déconcertante : écouter, puis agir. Prenez le denim, l'exemple qu'elle aime citer : les jeans phares d'Abercrombie ont longtemps été dotés d'une braguette à boutons, alors que les clients réclamaient des fermetures éclair.

« Ça peut paraître anodin, mais c'était du genre : « OK. Écoutons ce qu'ils nous disent et mettons ces fermetures éclair » », s'est-elle souvenue en janvier lors du NRF 2026: Retail's Big Show, un jour après avoir reçu le prix Visionary de la National Retail Federation lors des NRF Foundation Honors.

Depuis, les ventes de jeans ont battu des records. Mais à la mi-2026, le redressement n'est plus le sujet principal. Le chiffre d'affaires n'a jamais été aussi élevé, mais le cours de l'action est inférieur de moitié à son sommet de 2024. « Ce qui nous a amenés ici ne nous mènera pas plus loin », a déclaré la directrice générale à l'assemblée de la NRF, une phrase qui sonne aujourd'hui moins comme un slogan que comme un avertissement qu'elle s'adresse à elle-même.

Les bonnes idées viennent de partout

Le premier emploi de Fran Horowitz était dans un magasin à Armonk (New York), où elle vendait des Levi's dans une boutique spécialisée dans la mode féminine appelée Country Bumpkins, alors qu'elle était encore au lycée. Une amie de la famille avait suivi un programme de formation en grand magasin, et sa structure, avec des rotations entre les achats et la vente, une hiérarchie claire et des résultats mesurables, l'a séduite. La mode l'a toujours intéressée, mais c'est la nature mesurable et rapide du retail, avec des objectifs clairs et des possibilités d'évolution, qui l'a captivée.

Elle s'est formée chez Bloomingdale's et Saks Fifth Avenue, obtenant un MBA en suivant des cours du soir à la Gabelli School of Business tout en participant au programme commercial de Saks. Elle a passé 13 ans chez Bloomingdale's, où elle a fait passer le département contemporain d'environ 30 millions à 100 millions de dollars et a observé son président, Michael Gould, diriger l'entreprise en connaissant le nom de chacun.

« C'était un leader vraiment empathique. L'humain d'abord, c'est tout Mike », a-t-elle confié à la publication professionnelle WWD à propos du mentor dont le style a façonné le sien. Ont suivi des postes chez Express, où elle a contribué à l'introduction en bourse de l'entreprise, et en tant que présidente de la marque Ann Taylor Loft. Quarante ans plus tard, elle considère toujours le retail comme une discipline de curiosité qui valorise l'agilité et l'ouverture au changement.

Les marques qui avaient « le droit de revivre »

Fran Horowitz a rejoint Abercrombie & Fitch Co. en 2014 en tant que présidente de la marque Hollister, à un moment difficile. Les ventes chutaient de plus de 10 %, les magasins fermaient et l'entreprise était encore marquée par son ancien directeur général, Mike Jeffries, dont le marketing hypersexualisé et l'image excluante étaient devenus un handicap. Ses amis lui ont demandé pourquoi elle se lançait dans cette aventure. « Beaucoup de gens m'ont dit : « Qu'est-ce que tu fais ? Pourquoi tu fais ça ? » », se souvient-elle. « Mais mon instinct me disait... que Hollister et Abercrombie étaient deux marques incroyables et emblématiques qui avaient le droit de revivre. »

Elle a été promue présidente et directrice du merchandising en 2015, puis directrice générale le 1er février 2017. Le tournant a eu lieu au quatrième trimestre 2019, lorsque la marque a commencé à accélérer et que le redressement s'est fait sentir. Contre toute attente, la pandémie a accéléré le bouche-à-oreille, les clients comprenant qu'il ne s'agissait plus de l'Abercrombie d'antan.

Pas « cool », un lifestyle

La conviction stratégique de Fran Horowitz est que les marques durables ne se construisent pas en suivant les tendances. « « Cool » est un mot difficile », a-t-elle déclaré lors du Fortune Most Powerful Women Summit en octobre 2025. « Ce n'est pas ce que nous aspirons à être. Nous aspirons à être une marque lifestyle durable que l'on peut porter et apprécier pendant de très nombreuses années. » Abercrombie a été réorientée vers les millennials et « le long week-end », tandis que Hollister a conservé son cœur de cible, la génération Z.

Derrière cela se cache une obsession quasi évangélique pour le client, qu'elle présente comme une discipline appliquée plutôt qu'un simple slogan : ses équipes se rendent aux matchs de football du vendredi soir pour observer les jeunes clients de Hollister et passent de longs week-ends à vivre aux côtés des clients d'Abercrombie. Elle se méfie tout autant des réponses faciles. « Ce qui me frustre parfois, c'est quand les gens pensent qu'il y a une solution miracle. Il n'y en a pas dans ce secteur. Cela a pris des années et des années de travail... tout a commencé par l'examen de chaque fonction au sein de l'entreprise », a-t-elle expliqué à la publication professionnelle WWD.

D'un exemple à ne pas suivre à un moteur de croissance

Les chiffres récompensent cette patience. Le chiffre d'affaires, qui s'elevait à environ 3,30 milliards de dollars à l'arrivée de Fran Horowitz, a stagné pendant des années avant de grimper à environ 4,28 milliards pour l'exercice 2023, 4,95 milliards pour l'exercice 2024 et un record de 5,27 milliards de dollars pour l'année se terminant le 31 janvier 2026, la première fois que l'entreprise a dépassé les cinq milliards. Le premier trimestre de l'exercice 2026 a marqué le 14e trimestre consécutif de croissance des ventes. L'action, qui valait environ 12 dollars lorsqu'elle est devenue directrice générale, a atteint un sommet historique de 192,34 dollars en juin 2024. En janvier 2026, la NRF l'a nommée Visionnaire de l'année, citant une entreprise qui a surperformé le secteur de l'habillement pendant quatre années consécutives. Fortune, qui a qualifié cette transformation de « l'une des plus radicales de l'histoire du retail moderne », l'a classée dans sa liste des femmes les plus puissantes pour la troisième année consécutive.

Le deuxième acte, plus difficile

Puis vient l'autre facette de l'histoire. L'entreprise n'a jamais été aussi grande, mais l'action, qui avait grimpé en flèche grâce au redressement, est brutalement revenue sur terre. Après avoir atteint un sommet historique de 192,34 dollars le 12 juin 2024, l'action a clôturé à 90,57 dollars exactement deux ans plus tard, soit une baisse de plus de la moitié par rapport à son pic, avec une chute d'environ 16 % en 2025 et de près de 28 % supplémentaires au début de 2026. La prime de croissance que le marché accordait autrefois s'est en grande partie évaporée. Et pourtant, depuis le début de son mandat, l'action a tout de même été multipliée par sept par rapport aux 12 dollars qu'elle valait en 2017. Le redressement est intact ; ce que le marché a réévalué, c'est le rythme de la croissance à venir.

Le premier trimestre de l'exercice 2026, publié le 27 mai, illustre cette dualité. Les bénéfices de 1,47 dollar par action ont dépassé les 1,29 dollar attendus par les analystes, bien qu'ils aient baissé par rapport aux 1,59 dollar de l'année précédente.

Les ventes nettes ont augmenté de 2 % pour atteindre 1,11 milliard de dollars et la marge d'exploitation s'est réduite à 8 %, contre 9,3 %, des résultats toujours supérieurs aux prévisions de l'entreprise. Les ventes dans la zone EMEA ont chuté de 10 % en raison du conflit au Moyen-Orient qui a pesé sur Hollister, une baisse compensée par une hausse de 3 % sur le continent américain et de 24 % dans la zone APAC. Abercrombie & Fitch Co. a maintenu ses prévisions pour l'ensemble de l'année et les investisseurs, loin de sanctionner ces résultats, ont fait grimper l'action de près de 9 % le jour même. La question n'est plus celle de la survie.

Il s'agit de savoir si la stratégie qui a permis de redresser une marque en difficulté peut maintenir la croissance d'une entreprise saine, alors que les droits de douane pèsent et que les gains faciles se raréfient.

Une lauréate discrète

Malgré les récompenses, Fran Horowitz n'est pas du genre à chercher la lumière des projecteurs ; ses collègues la décrivent, avec approbation, comme « tellement normale ». Elle se rend encore chaque jour à pied au café du campus de New Albany (Ohio). La couverture médiatique à son sujet s'est récemment divisée en deux : une partie célébrant la transformation, l'autre se demandant si la croissance peut durer. Après avoir redressé Abercrombie, note Fortune, elle doit maintenant « faire face à la tâche plus difficile de maintenir » cette dynamique. L'ère Jeffries n'est plus évoquée que comme l'héritage qu'elle a démantelé. Ce scandale appartient, de toute évidence, à un Abercrombie différent de celui que Fran Horowitz dirige aujourd'hui.

Le « six pack »

En dehors du travail, Fran Horowitz surnomme sa famille de six personnes – elle-même, son mari, leurs deux enfants adultes et leurs partenaires – le « six pack ». Ils sont fans de sport – elle soutient les Giants de New York –, des habitués d'Aruba et des skieurs qui se rendent à Deer Valley. Seule, elle se tourne vers le yoga, la marche et la natation pour décompresser. Elle a également siégé à des conseils d'administration externes, notamment celui de l'entreprise de chaussettes et de dons Bombas et de la coalition de dirigeants Chief Executives for Corporate Purpose.

Fran Horowitz a réussi un exploit rare dans le retail : transformer une marque tournée en dérision en une marque respectée. La question qui définit son deuxième acte est de savoir si elle peut accomplir la tâche la plus difficile : dépasser son propre succès. Elle a déjà défini les enjeux. « Ce qui nous a amenés ici », a-t-elle déclaré à l'assemblée en janvier, « ne nous mènera pas plus loin. »

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