Inno : comment la filiale belge de Galeria redevient rentable?

En Belgique, le groupe Galeria annonce un tournant dans le fonctionnement de la chaîne de grands magasins Inno. Changement qui concerne également les magasins en Allemagne. Dans une interview accordée à FashionUnited, le directeur général d'Inno, Armin Devender, explique la nouvelle stratégie de redressement et la méthode mise en place pour augmenter les ventes à long terme.

La filiale belge de Galeria, Inno, fête cette année son 125e anniversaire, mais au fil des années, le grand magasin aux 16 enseignes en Belgique a perdu de sa superbe. Le groupe allemand de grands magasins Kaufhof n'a pas non plus pu renouer avec cette époque glorieuse. Depuis son rachat en 2001, les affaires ont évolué difficilement au fil des ans.

Dès sa prise de fonction, il y a deux ans, le directeur actuel, Armin Devender, a mis en place une nouvelle stratégie pour Inno, qui commence à porter ses fruits. Le grand magasin, qui emploie 1880 personnes, mise désormais sur une stratégie premium avec moins de rabais. Au lieu de « Galeria Inno », le grand magasin s'appelle tout simplement « Inno », le logo a également été rafraîchi. D'ici la fin de l'année, tous les magasins auront de nouvelles façades, et d'ici 2026, les 16 grands magasins seront entièrement rénovés.

« Plus personne ne savait vraiment ce que représentait Inno. Nous avons corrigé ce problème ».

Le grand magasin Inno de Liège a déjà été rénové et illustre la nouvelle image que le groupe souhaite promouvoir. Un moyen pour Armin Devender de montrer un aperçu de l'avenir d'Inno.

Comment vont les affaires en ce moment ?

Notre chiffre d'affaires progresse actuellement de 25 pour cent par rapport à l'année précédente et, au dernier trimestre, nous étions au niveau d'avant covid-19, ce qui est déjà une évolution très positive.

Bien sûr, nous avons aussi remarqué la vague de chaleur en juillet et août en Belgique, avec des températures avoisinant les 40 degrés, ces dernières semaines ont été difficiles et les consommateurs hésitaient à faire des achats. Nous avons cependant pu augmenter notre marge et la canicule n'a donc pas eu d'impact sur nos prévisions d'Ebitda pour cet exercice.

« Nous prévoyons une croissance considérable dans les cinq prochaines années ».

Comment expliquer que la situation des enseignes Ino s’améliore?

Inno est une marque légendaire en Belgique. Je dirais même qu'Inno est un diamant, qui malheureusement commençait à prendre de l'âge, à être « poussiéreux ». Lorsque je suis arrivé au sein du groupe en 2019, nous avons commencé par revoir complètement la stratégie avec notre équipe. Plus personne ne savait vraiment ce que représentait Inno. Ni les collaborateurs, ni la clientèle. Nous avons changé cela.

Qu'avez-vous changé concrètement ?

Même pendant les périodes de fermeture dues au covid-19, nous avons pu lancer 21 projets stratégiques et les mettre en œuvre de manière cohérente. Il était important pour nous de continuer à investir dans des projets, en toutes circonstances.

Nous avons effectué des changements dans le choix des produits et nous avons initié un nouveau programme de fidélisation. D’ici 2026, tous les magasins seront modernisés et re-brandés. Nous avons une nouvelle boutique en ligne également. En plus de cela, nous souhaitons impliquer la responsabilité de chaque collaborateur. Pour ce faire, les structures hiérarchiques sont devenues beaucoup plus souples.

D'une manière générale, je constate également que l'effet covid-19 est moins important en Belgique qu'en Allemagne, par exemple. En Belgique, nous sommes revenus beaucoup plus rapidement à la normale.

En avril, vous avez dû mettre la moitié de vos collaborateurs au chômage partiel en raison des conséquences de la pandémie et de la guerre en Ukraine. Comment cela s'inscrit-il dans la vision actuelle du redressement d'Inno ?

Au début de l'exercice, alors que le confinement était encore très strict ailleurs en Europe, nous avons décidé de revenir à la normale en reprenant l’intégralité de nos collaborateurs, à temps plein.

Nous avons connu une baisse significative des ventes en mars dernier. Cela n’a pas duré longtemps mais nous avons envisagé mettre certains collaborateurs au chômage partiel pour une période de trois mois. Heureusement, cela n'a pas été nécessaire, car les ventes de Pâques ont été très bonnes.

Bien sûr, si nous avions eu une boule de cristal, nous n'aurions pas eu besoin des trois semaines de chômage partiel qui ont finalement été nécessaires. Mais rien ne laissait présager que Pâques serait si favorable et nous devions être prudents pour ne pas entraver le redémarrage de l'activité.

Après un résultat négatif pendant la pandémie, vous prévoyez d'être à nouveau dans le vert pour l'exercice qui s'achèvera fin septembre, avec un Ebitda de 10 millions d'euros. Qu'en est-il maintenant au niveau du bilan ?

Bien entendu, nous prévoyons un résultat net positif en raison de l'augmentation de l'Ebitda. Nous ne pouvons pas encore communiquer le chiffre exact, car les comptes annuels doivent encore être établis et vérifiés. Ce que nous pouvons déjà dire, c'est qu'en l'espace de 24 mois seulement, nous avons réussi un redressement qui a permis à Inno, qui était une entreprise déficitaire, de redevenir durablement rentable.

Inno s'attend à ce que son chiffre d'affaires atteigne 314 millions d'euros au cours du prochain exercice, mais ce niveau est encore inférieur à celui de 2019. Comment voyez-vous le niveau des recettes à long terme ?

Tout d'abord, nous prévoyons des augmentations considérables au cours des cinq prochaines années. Mais nous voyons aussi actuellement que nous ne pourrons pas revenir complètement au chiffre d'affaires initial. L'année prochaine, nous prévoyons 314 millions, l'année suivante, nous prévoyons une transition vers le numérique et cela nous conduira à nouveau à 326 millions, un niveau de chiffre d'affaires que nous avons atteint avant la pandémie. Pour les années suivantes, je prévois une croissance allant jusqu'à 350 millions.

La croissance supplémentaire devrait donc provenir principalement de l'activité en ligne?

La part du chiffre d'affaires réalisée en ligne est actuellement d'un pour cent. Nous sommes encore aux débuts de notre activité en ligne, même si nous avons terminé notre boutique en ligne en un temps record. Cette année, elle nous permettra de réaliser un chiffre d'affaires de près de cent pour cent supérieur à celui des deux boutiques en ligne précédentes. Maintenant, nous gérons entièrement le commerce en ligne depuis la Belgique, et cette situation doit se maintenir ! L'année prochaine, nous prévoyons une croissance de 90 pour cent, puis un doublement annuel jusqu'en 2026.

Inno a ouvert pour la troisième fois une boutique en ligne. Les deux précédentes ont été fermées. Qu'est-ce qui vous rend confiant cette fois-ci ?

Je pense que le système de gestion que nous avons choisi maintenant est le bon. Le modèle de la marketplace correspond parfaitement à notre fonctionnement de base. Nous proposons une plateforme, mais nous ne disposons pas de la marchandise. La marketplace est le modèle qui convient le mieux à Inno. Et comme je l'ai dit, nous gérons la boutique entièrement depuis la Belgique et nous connaissons ce marché.

Comment convaincre les marques de vendre sur une marketplace relativement peu connue ?

C'est un avantage d'avoir un modèle commercial déjà bien établi et qui fonctionne bien et de pouvoir le relier à la vente en ligne. Inno existe depuis 1897 et tout le monde nous connaît en Belgique. La notoriété n'est pas notre défi. Cette année, environ 4 millions de visiteurs se rendront sur notre marketplace. Avec 11 millions d'habitants dans le pays, c'est un bon début. Notre approche est la suivante : ceux qui travaillent avec nous sont actifs en ligne et en magasin. Nous n'avons pas encore convaincu tout le monde, il manque encore quelques grands acteurs. Mais nous avons maintenant plus de 800 marques en ligne et plus de 100 000 articles.

Selon vous, qui sont vos concurrents en ligne ?

Il y a Zalando, About You et bien sûr nos collègues de De Bijenkorf et le site français d'Amazon - Amazon n'est pas encore en Belgique.

De nos jours, qui sont les clients qui achètent en ligne ?

Actuellement, il s'agit encore de notre clientèle habituelle, avec une moyenne d'âge de 35 à 43 ans. Nous avons bien sûr des clients plus jeunes, mais nous devons encore nous améliorer dans l'offre actuelle afin de mieux cibler le jeune public. Nous y travaillons.

Outre l'idée d'omnicanalité, la stratégie d'Inno comprend également une incursion dans le segment haut de gamme. Vous ne voulez plus être un grand magasin pour tous ?

Nous restons proches de la population grâce à notre positionnement haut de gamme. Les clients acceptent des prix plus élevés si l'offre, le conseil et la qualité de l'accueil sont satisfaisants. Et ils acceptent de faire des concessions dans ces domaines si le prix est bas. Nous avons modifié notre positionnement de manière à pouvoir offrir plus et donc à vendre plus cher.

Quelle est la part du premium et du mainstream dans votre offre ?

Le secteur premium représente 41 pour cent du chiffre d'affaires, mais 59 pour cent proviennent encore du mainstream. Cela va s'inverser au fil des années, nous ne serons pas un grand magasin premium mainstream, mais un grand magasin premium avec des exigences de luxe dans la parfumerie et les gammes mainstream nécessaires, partout où la clientèle le souhaite.

Et comment cela se passe-t-il dans les différents segments comme la mode ?

La part de la mode féminine et masculine dans le catalogue d'Inno est respectivement de 23 et de 22 pour cent. Sur ce total, 38 et 36 pour cent des marques appartiennent au secteur premium. Nous allons continuer à développer les marques haut de gamme tout en conservant un secteur mainstream fort. Dans le domaine des parfums et de la lingerie, la part des marques haut de gamme est même de 76 et 63 pour cent respectivement.

C'est là que le grand magasin joue ses atouts particuliers, car il est profondément au service de la population. Tout le monde peut venir chez nous sans crainte et y faire du lèche-vitrine. Dans le domaine des parfums, nous proposerons par exemple Dior avec un service de qualité et une offre haut de gamme. Par contre, il faut le reconnaître, l’accueil des clients qui viennent dans nos rayons parfumeries pour sentir ou tester des produits sera différent de celui qu’ils pourraient avoir dans les magasins d'une marque de luxe elle-même.

Dans quels domaines souhaitez-vous encore évoluer vers du haut de gamme ?

Sans aucun doute dans le menswear. Nous avons besoin d'une meilleure pénétration des marques haut de gamme comme Tommy Hilfiger, Boss, Polo Ralph Lauren dans l'ensemble de nos magasins.

Quelles sont les marques que vous avez récemment ajoutées à votre catalogue ?

Dior et Boss sont nettement plus présents dans les rayons. Nous avons également ajouté Marc O' Polo, River Woods, Sandwich, Sunglass Hut et bien d'autres.

La plupart de ces marchandises, vous ne les achetez plus vous-même, pourquoi misez-vous autant sur le principe de sous-traitance ?

Nous nous concentrons sur une approche locale. Cela signifie que notre expertise de base réside dans la connaissance des clients locaux et de leurs besoins. Nous transmettons cette expérience à nos marques partenaires. Mais nous sommes également convaincus que ce sont les marques elles-mêmes qui ont la plus grande compétence dans la constitution de leur gamme de produits.

Allez-vous continuer à augmenter la part réservée aux sous-traitants?

Très clairement, oui. Nous avons une part de gros de 27 pour cent et 73 pour cent de sous-traitance, parfois avec du personnel et d’autres fois sans. Et nous voulons augmenter le modèle de sous-traitance pour atteindre au moins 85 pour cent.

Avez-vous également réduit le nombre d' acheteurs de mode en conséquence ?

Oui, il y en avait cinq, nous en avons maintenant quatre. Nous pensons que c'est un bon nombre pour gérer ce travail. Avec un modèle qui tend de plus en plus vers la sous-traitance, les tâches changent aussi et le métier évolue.

Travaillez-vous aussi avec Galeria pour vos achats ?

Galeria est notre propriétaire, mais nous sommes autonomes dans tous les domaines - les achats, la technique, et maintenant aussi avec le nouveau système ERP. Lorsque Inno a été reprise en 2001, beaucoup d'achats passaient par l'Allemagne. Mais on s'est vite rendu compte qu'une marque originale allemande ne fonctionnait pas forcément en Belgique.

Et les marques propres sont désormais complètement exclues ?

Nous avons encore un pour cent de marques propres. Nous en avons encore pour le cachemire et un petit secteur pour le womenswear avec Axiome. Nous ne pouvons pas atteindre les hautes productivités qu'une marque premium comme Polo Ralph Lauren et Boss réalise avec une marque développée en interne sur le marché belge. Sauf si l'on va sur des articles phares comme le cachemire, que l'on vend en hiver.

Le secteur de la mode représente-t-il encore plus de la moitié de votre chiffre d'affaires ?

En effet, l'accent est mis sur la mode et la beauté. Nous investissons aussi davantage dans le domaine de la maison, comme ici à Liège, parce que ce sont des gammes qui se sont développées. La part augmente, mais elle n’est encore qu’à cinq pour cent pour le moment.

Dans quels domaines souhaitez-vous encore développer votre offre ?

Nous sommes actuellement à la recherche de partenaires pour compléter notre offre. Nous n'avons pas de gammes sport, c’est une ligne intéressante, mais nous ne voulons pas la gérer nous-mêmes.

Cet article a été traduit et édité en français par Sharon Camara.