Égalité professionnelle : Quand Kering fait du social un actif immatériel

À mesure que le luxe entre dans une phase de rationalisation structurelle, la performance ne se lit plus uniquement dans les comptes de résultat. Gouvernance sociale, attractivité employeur et maîtrise des critères extra-financiers deviennent des variables clés de compétitivité. Dans ce contexte, la publication par Kering de son Index de l’égalité professionnelle 2025 dépasse largement l’exercice de conformité : elle offre une lecture précieuse de la solidité organisationnelle du groupe.

À l’heure où la performance d’un géant du luxe ne se juge plus seulement à la verticalité de ses marges, que valent réellement les scores d’égalité brandis en guise de manifeste ? Dans quelle mesure ces index, souvent perçus comme des exercices de conformité obligés, constituent-ils un véritable baromètre de la solidité d’un groupe ? Derrière le symbole, que révèlent-ils de la mécanique profonde de Kering ?

Le 30 janvier 2026, Kering a rendu publics ses résultats annuels en matière d’égalité femmes-hommes, conformément à la loi du 5 septembre 2018 « pour la liberté de choisir son avenir professionnel ». Si ces publications sont parfois reléguées au rang de formalités, elles constituent pour le groupe un véritable indicateur de pilotage RH et un signal fort adressé aux talents comme aux investisseurs.

Un socle corporate proche de l’excellence

Au cœur du dispositif, l’Unité Économique et Sociale regroupant Kering SA et Kering Finance affiche un score de 98/100 au titre de l’année 2025. Un niveau qui place le groupe parmi les références du CAC 40 et témoigne d’une maîtrise quasi complète des mécanismes de carrière.

Dans le détail, Kering atteint la note maximale sur quatre des cinq indicateurs réglementaires. Les écarts d’augmentations salariales et de promotions sont parfaitement neutralisés, avec respectivement 20/20 et 15/15. Le retour de congé maternité est intégralement sécurisé, chaque salariée concernée bénéficiant d’un rattrapage salarial, pour un score de 15/15. Enfin, la présence du sexe sous-représenté parmi les dix plus hautes rémunérations est assurée, validée par un 10/10.

Le seul point de friction relatif concerne l’écart de rémunération global, noté 38/40, soit deux points manquants. Un différentiel marginal, mais qui souligne la précision du dispositif et la volonté affichée d’identifier, même à ce niveau de performance, les axes d’amélioration.

Industrie et beauté : des dynamiques plus contrastées

Les entités opérationnelles offrent une lecture plus nuancée. France Croco, filiale spécialisée dans les cuirs précieux, obtient un score solide de 94/100. L’équité salariale y est quasiment parfaite (39/40), mais la représentation du sexe sous-représenté dans les dix plus hautes rémunérations plafonne à 5/10. Un signal classique dans les métiers industriels, où les trajectoires vers le sommet restent plus lentes et plus masculines, malgré une parité globale maîtrisée.

Le cas de Kering Beauté est plus atypique. Son index est déclaré « incalculable » pour l’exercice 2025, en raison d’un effectif ne permettant pas d’atteindre le seuil minimal de points requis par la méthodologie. Pour une division en pleine structuration, cette absence de score ne traduit pas une contre-performance, mais plutôt un enjeu de stabilisation des effectifs afin de permettre une évaluation robuste à moyen terme.

Pourquoi ces scores comptent vraiment

Pour un groupe qui détient Gucci, Saint Laurent ou Bottega Veneta, l’Index d’égalité professionnelle n’est pas un indicateur social parmi d’autres. Il s’inscrit au croisement de trois enjeux business majeurs.

D’abord, l’attractivité des talents. Le luxe repose sur des métiers créatifs et managériaux largement féminisés, où l’équité salariale et la visibilité des carrières conditionnent directement la capacité à recruter et fidéliser les profils clés.

Ensuite, la lecture ESG des investisseurs. Dans un contexte de durcissement des critères extra-financiers, un score de 98/100 constitue un signal de gouvernance rassurant, réduisant le risque social perçu et renforçant la crédibilité du groupe sur les marchés.

Enfin, la cohérence de marque. Un acteur qui revendique l’émancipation et l’inclusivité dans ses discours créatifs ne peut se permettre une dissonance interne. À ce titre, l’Index devient un outil d’alignement stratégique autant qu’un indicateur réglementaire.

Une auto-évaluation sous contrainte… mais pas sans angles morts

L’Index de l’égalité professionnelle repose sur un principe souvent critiqué : l’auto-évaluation par les entreprises elles-mêmes. Kering, comme l’ensemble des groupes français, calcule et publie ses scores en interne, selon une méthodologie strictement encadrée par décret.

Ce mode de fonctionnement n’est pas une exception, mais la norme du droit social français. Il pose néanmoins une limite structurelle : l’Index mesure des écarts statistiques, non les mécanismes de pouvoir, les trajectoires informelles ou les arbitrages managériaux invisibles.

Autrement dit, il capture ce qui est mesurable, pas nécessairement ce qui est déterminant. Un score élevé atteste d’une discipline RH, mais il ne dit rien — ou très peu — de la vitesse d’accès aux postes clés, de la concentration du pouvoir décisionnel ou de la reproduction des élites internes.

Quelles sanctions, quels garde-fous ?

Sur le plan réglementaire, les sanctions existent, mais restent essentiellement financières et symboliques. Une entreprise dont le score est inférieur à 75/100 s’expose à une pénalité pouvant atteindre 1 % de la masse salariale, assortie d’une obligation de négociation et de plan d’action correctif.

Dans le cas de Kering, la question ne se pose pas en ces termes : les scores élevés écartent tout risque de sanction. Mais cela souligne un point clé du dispositif : l’Index est conçu comme un outil d’incitation, non comme un instrument coercitif profond.

La véritable sanction, pour un groupe de luxe, est ailleurs. Elle est réputationnelle, boursière et RH. Dans un secteur où l’image employeur conditionne l’accès aux talents créatifs et dirigeants, un mauvais score pèserait bien davantage qu’une amende administrative.

Centralisation RH : l’avantage — et la limite — du modèle Kering

La comparaison sectorielle éclaire encore davantage ces résultats. Face à des groupes comme LVMH ou Hermès, dont les maisons bénéficient d’une très forte autonomie historique, Kering s’appuie sur une organisation RH plus centralisée.

Cette architecture favorise l’homogénéité des pratiques, la consolidation des données et la correction rapide des écarts. Là où certains concurrents peinent à harmoniser des dizaines d’entités quasi souveraines, Kering utilise ses structures corporate comme de véritables matrices de gouvernance sociale.

Mais cette centralisation est aussi une limite analytique. Elle tend à produire d’excellents scores au siège, tout en pouvant masquer des dynamiques plus lentes dans les métiers industriels ou créatifs très spécialisés, où les résistances culturelles sont plus diffuses et plus difficiles à capter par l’Index.

Des chiffres solides, mais pas une fin en soi

Les résultats 2025 de Kering traduisent une réalité indéniable : le groupe maîtrise ses indicateurs d’égalité professionnelle mieux que la moyenne du CAC 40. Ils constituent un signal fort de gouvernance et de maturité organisationnelle.

Mais ils ne doivent pas être lus comme une preuve définitive d’égalité vécue ou d’équité parfaite. Dans le luxe, où la valeur repose sur l’intangible, la tentation du « reporting vertueux » existe. La différence se jouera désormais au-delà de l’outil réglementaire, sur des terrains que l’Index ne mesure pas encore : l’accès réel au pouvoir, la diversité des trajectoires d’excellence et la transformation des cultures managériales.

En ce sens, les chiffres de Kering ne sont ni de la poudre aux yeux, ni une preuve absolue. Ils marquent un point d’équilibre — et rappellent que, dans le luxe comme ailleurs, la performance sociale commence précisément là où les indicateurs s’arrêtent.