De grote warenhuis-reset: Waarom Harrods, Selfridges en Harvey Nichols verschillende wegen inslaan

Warenwarenhuizen in het Verenigd Koninkrijk navigeren in een consumentenlandschap dat wordt bepaald door onbeperkte online keuzes en voorzichtige discretionaire uitgaven. Het resultaat is een tweeledige uitdaging voor retailers. Ze moeten winkels openhouden en tegelijkertijd klanten een reden geven om ze te bezoeken. In deze context is het traditionele warenhuismodel niet langer voldoende. Een fysieke aanwezigheid moet een eigentijds doel hebben.

“De rol van het warenhuis is aanzienlijk geëvolueerd,” zegt Jacqui Baker, partner en hoofd retail bij RSM UK. “Consumenten hebben nu toegang tot bijna elk product, vanaf bijna elke locatie. Succesvolle warenhuizen onderscheiden zich daarom door beleving, service, merkidentiteit en gemak, in plaats van alleen productbeschikbaarheid.”

Baker merkt op dat consumenten, ondanks de toenemende keuze, ook voorzichtiger en selectiever zijn in hun uitgaven. “Nu budgetten onder grotere druk staan, concurreren warenhuizen niet langer alleen met andere retailers. Ze concurreren nu ook met sectoren als vrije tijd, horeca en entertainment om een deel van het besteedbare inkomen van de consument,” voegt ze toe.

Warenhuizen zijn genoodzaakt hun aanpak te veranderen. Velen richten hun aandacht specifiek op de winkelervaring door investeringen in de winkelinrichting, het verbreden of concentreren van het productaanbod en gespecialiseerde diensten, zoals te zien is bij John Lewis en Marks & Spencer. Ook de luxesector blijft niet ongeschonden. Velen starten hun eigen reorganisatie als reactie op een afnemende vraag en een getemperd sentiment.

Harrods en Selfridges: Van productleveranciers naar bestemmingen

Voor sommigen levert dit grotendeels positieve resultaten op. Harrods is een duidelijk voorbeeld van een warenhuis dat reageert door zich meer te concentreren. De retailer sloot zijn experimentele winkel in Shanghai en concentreert de investeringen op zijn vlaggenschip in Knightsbridge. De vernieuwing van de damesmodeafdeling, de nieuwe International Designer Room, toevoegingen in de horeca en een aanstaande herontwikkeling van de juwelen- en horlogeafdeling moeten het vlaggenschip versterken als een belangrijke winkelbestemming.

In een reactie op de meest recente financiële resultaten van Harrods, die eerder deze maand werden gepubliceerd, zei Elliot Rickerby, kledinganalist bij GlobalData, dat de prestaties van de retailer stabiliseren na jaren van controverse en obstakels, zoals de cyberaanval in 2025. Voor het boekjaar 25/26 steeg de omzet met 1,2 procent naar 1,1 miljard pond en keerde het bedrijf terug naar winstgevendheid vóór belastingen, beïnvloed door lagere uitzonderlijke kosten.

Rickerby voegde toe: “Deze stabilisatie vond plaats in een uitdagende periode voor de Britse economie, waarin de koopbereidheid van consumenten is afgenomen, zelfs onder de rijkere bevolkingsgroepen. [...] Hoewel de retailer niet is teruggekeerd naar de omzetgroei van acht procent uit het boekjaar 23/24, toont de omzet de veerkracht van het merk en de aantrekkingskracht bij consumenten te midden van zowel interne als externe onzekerheid.”

Rickerby erkende dat Harrods zijn ‘status als gevestigde luxe winkelbestemming’ benut. Dit plaatst het in een sterke positie in een economisch klimaat waarin ‘welvarende consumenten waarde hechten aan hoogwaardige persoonlijke ervaringen en luxe gastvrijheid’. Harrods zet in wezen in op een toekomstig warenhuis dat kan slagen door minder geografisch uitgestrekt en meer onderscheidend te zijn. Fysieke investeringen alleen zijn echter niet de volledige ommekeer. “Hoewel de fysieke renovaties van het vlaggenschip indrukwekkend zijn, ligt de ware uitdaging voor Harrods in het herstellen van het consumentenvertrouwen dat is geschaad door recente controverses,” voegde Rickerby toe.

Selfridges kiest voor een ander transformatiemodel. De retailer, in 2021 overgenomen door de Thaise Central Group en het Oostenrijkse Signa voor een bedrag van vier miljard pond, heeft te maken gehad met talloze moeilijkheden. Deze varieerden van onbetrouwbare zakenpartners tot tegenvallende verkopen. De uitdagingen hielden aan in het meest recent gerapporteerde boekjaar, eindigend op 4 januari 2025. De omzet daalde met zeven procent, als gevolg van zwakkere uitgaven in de luxesector en minder internationale bezoekers. De operationele prestaties verbeterden echter dankzij winstgevendere verkopen en kostenbeheersing. De vergelijking werd ook gemaakt met een langere voorgaande periode van 53 weken.

De reorganisatie krijgt vorm door financiële discipline en de heruitvinding van een klantpropositie die verder gaat dan pure luxe. De investeringen omvatten ervaringsgerichte retail, omnichannel-diensten, pop-ups en verschillende prijsklassen. Melissa Minkow, directeur retail en inzichten bij CI&T, merkte de sterke positionering van de retailer op: “Selfridges’ investeringen in omnichannel-diensten, evenals de tijdige pop-upwinkels en een breed scala aan prijsklassen, hebben het tot een zeer toegankelijke versie van het warenhuis gemaakt. Dit spreekt een breder scala aan consumenten aan en zorgt voor een zekere mate van veerkracht.”

Selfridges probeert relevant te blijven door te fungeren als een warenhuis met meerdere redenen om langs te komen, van productontdekking tot entertainment. De uitdaging is echter of deze bredere propositie kan leiden tot duurzame winstgevendheid, vooral gezien de lopende reorganisatie van het hoofdkantoor en de kostenbesparingsprogramma's.

Harvey Nichols staat voor een fundamentelere reset

In tegenstelling tot Harrods en Selfridges is Harvey Nichols niet zomaar bezig een bestaande strategie bij te schaven. Na de overname van de retailer eerder deze maand erkent Frasers Group dat een ingrijpende herstructurering nodig is. Het winkelbestand, de organisatiestructuur, het operationele model en de kostenbasis worden allemaal herzien. De retailer leed voor het vijfde achtereenvolgende jaar verlies en zag de Britse omzet in 2025 met elf procent dalen, wat de omvang van de uitdaging onderstreept. Na de overname zijn de plannen bevestigd om de Ierse winkel van Harvey Nichols, die buiten de transactie viel, te sluiten. De online activiteiten liggen stil terwijl de overgang plaatsvindt.

Volgens Dora Punk, retailanalist bij GlobalData, ligt het probleem van Harvey Nichols in een fundamenteler verlies van onderscheidend vermogen. “Harvey Nichols was ooit een van de meest onderscheidende namen in de Britse detailhandel: gedurfd, cultureel relevant en een plek om producten te ontdekken die nergens anders gemakkelijk te vinden waren. Dat onderscheidend vermogen is afgenomen doordat de retailer minder innovatief werd, terwijl concurrenten bleven investeren in ervaringen, opkomende merken en exclusieve samenwerkingen. Hierdoor werd de retailer kwetsbaar en veranderde hij in een verzameling luxe concessies die consumenten ook rechtstreeks bij de merken zelf kunnen vinden.”

De uitdaging voor Frasers gaat verder dan alleen kostenbesparingen en het inkrimpen van het vastgoed. Het moet duidelijk maken waarom klanten voor Harvey Nichols zouden kiezen boven concurrenten en de onlinewereld, die evenmin onderschat mag worden. “Voor warenhuizen is investeren in de fysieke ervaring cruciaal, omdat dit een premium uitstraling geeft en de grote winkeloppervlakte de moeite waard maakt,” aldus Minkow van CI&T. “Gezien het extreme omnichannel-karakter van het moderne winkelgedrag, zijn investeringen in digitale infrastructuur een basisvereiste geworden. Klanten hechten veel waarde aan gemak, en als ze niet naar de fysieke winkel kunnen komen, verwachten ze dat merken online beschikbaar zijn.”

Harrods, Selfridges en de bredere sector tonen echter aan dat er geen enkel model voor warenhuizen bestaat. “De afnemende verliezen van Fenwick tonen aan dat een gedifferentieerde propositie zelfs in een moeilijke markt succesvol kan zijn, terwijl de reset van John Lewis & Partners een bredere verschuiving in de detailhandel weerspiegelt: herinvestering in fysieke winkels en het creëren van bestemmingen die klanten actief willen bezoeken,” zei Punk. “Diensten zoals cafés en persoonlijke styling kunnen dit versterken, maar kunnen een oninspirerend kernaanbod niet compenseren.”

Geen enkele blauwdruk voor het moderne warenhuis

Minkow stelt eveneens dat ervaringen bezoeken kunnen genereren, maar dat het warenhuis die bezoeken nog steeds moet omzetten in verkopen. De productmix blijft daarom de basis van elke warenhuisstrategie. Minkow gaat zelfs zo ver te stellen: "Het zal altijd de belangrijkste investering blijven die een retailer kan doen, aangezien consumenten doorgaans een specifiek idee hebben van wat ze willen kopen als ze op pad gaan." Ze voegde toe: “De juiste combinatie van technologie en commerciële expertise zorgt voor een optimale vraagvoorspelling, wat betekent dat het assortiment perfect moet zijn.”

Succes wordt ook bepaald door hoe warenhuizen hun communicatie herdefiniëren, waarbij ervaring, gemeenschap, evenementen en culturele relevantie samenkomen in één samenhangende boodschap. Terwijl Baker opmerkte dat consumenten al lang voordat ze iets kopen een reden nodig hebben om zich met een merk te verbinden, stelde Minkow dat retailers binnen elk merk werelden moeten bouwen en verhalen moeten vertellen. “De moderne aantrekkingskracht van warenhuizen komt voornamelijk voort uit het feit dat ze een bestemming zijn. Hoe meer ervaringsgericht de fysieke aanwezigheid is, hoe meer de klant zich gerechtvaardigd voelt om een bezoek te brengen.”

In dit opzicht lopen Selfridges en Harrods vaak voorop. Beiden gebruiken hun fysieke ruimtes als platforms voor ontdekking, service en ervaring. Harrods toont de potentiële veerkracht van een sterk gedifferentieerd, ultra-luxe model, terwijl Selfridges vertrouwt op een breder, toegankelijker en ervaringsgericht voorstel. Harvey Nichols moet zijn eigen versie hiervan definiëren terwijl het zijn identiteit onder Frasers opnieuw opbouwt.

Er is nog steeds een levensvatbare toekomst voor het Britse warenhuis, maar misschien niet in de traditionele vorm. “De warenhuissector heeft met unieke uitdagingen te maken gehad, maar heeft ook belangrijke kansen gekregen door de verandering in het winkelgedrag van consumenten,” aldus Minkow. “Consumenten kopen niet langer voornamelijk merkgericht, maar product- of oplossingsgericht, wat haaks staat op de manier waarop warenhuizen zijn ingericht.”

De vraag is niet óf een warenhuis kan overleven in het huidige klimaat, en ook niet hoeveel producten er onder één dak worden aangeboden. Succes hangt af van hoe overtuigend een retailer dat dak kan omvormen tot een plek waar consumenten nog steeds willen zijn. Harrods, Selfridges en Harvey Nichols reageren op verschillende manieren op dezelfde druk, wat aantoont dat er geen eenduidige formule is. Toch krijgt in al hun strategieën het streven naar relevantie op de lange termijn vorm door sterke assortimenten, boeiende ervaringen, digitale infrastructuur en, het allerbelangrijkste, duidelijke culturele verbindingen.