Amerikaanse retailer Svrn: “Ik heb geen idee waar we volgend seizoen staan, zelfs niet als land”

Berlin Fashion Week trekt niet alleen publiek met een internationaal programma, maar ook steeds meer internationale mediavertegenwoordigers en inkopers. Ze komen van over de hele wereld, van het Verenigd Koninkrijk en de Verenigde Staten tot Korea en Japan, om Duits talent te ontdekken.

Na de hectische start van het jaar in Florence, Milaan en Parijs, waar shows, presentaties en showroomafspraken elkaar snel opvolgen, is Berlijn een rustigere afsluiting van het herenmodeseizoen, meldt Davíd Smedley. Voor de hoofdinkoper en creatief directeur bij Svrn biedt het schema voldoende hoogtepunten en de tijd voor een diepgaandere kennismaking met individuele merken.

Maar welke rol spelen deze Duitse merken voor de Amerikaanse luxeretailer? Sinds de verkiezing van Donald Trump heeft Svrn te maken met terugkerende complicaties die experimenteren binnen hun portfolio niet bepaald aanmoedigen.

Je was net op de Berlin Fashion Week. Wat heb je ervan meegenomen?

Het voelde als een heropleving van wat modeweken vroeger waren: mensen van over de hele wereld die samenkomen rond een gedeelde waardering voor mode als artistiek medium. Sinds Covid zijn de grote modeweken in New York, Parijs en Milaan veranderd in een chaotisch circus; alles, overal, tegelijk. Berlijn daarentegen, dat wat meer buiten de gebaande paden ligt en door de staat wordt ondersteund, voelt meer gecureerd. Het is een evenwichtige, oprecht betrokken groep die echt geïnteresseerd is in wat er gebeurt.

Een ander belangrijk punt was de zichtbaarheid van veel ondervertegenwoordigde of onbekende merken, wat erg prettig is. Ze verdwijnen niet in een showroom met driehonderd anderen. Normaal gesproken moet je als onafhankelijk merk in Parijs of Milaan in grote showrooms als Slam Jam, Tomorrowland of 247 staan. De ervaring wordt dan erg chaotisch en verandert in een soort Marokkaanse bazaar.

Dan heb je waarschijnlijk ook heel weinig tijd…

Ja! Ze moeten hopen dat je geen haast hebt, of dat je de tijd en aandacht hebt om ze een paar minuten te geven. Maar dan moeten ze werken aan hun elevator pitch, want ze hebben inkopers maar voor ongeveer tien seconden. Het is bijna de ‘TikTokificatie’ van het verkopen van jezelf. In Berlijn daarentegen kun je ze voor een langere tijd zien.

Ik kon William Fan zien, met wie ik niet bekend was, en andere merken zoals Kenneth Ize, Lou de Bètoly, Michael Sontag en Marke. Met mijn volle agenda in Parijs had ik die anders nooit gezien.

Je hebt William Fan, Marke en Michael Sontag op de shortlist gezet. Wat moet er nog gebeuren voordat deze Duitse merken in je portfolio terechtkomen?

Voor onze winkels in de Verenigde Staten hebben het huidige politieke klimaat, de heffingen en de import/export-problemen de zaken gecompliceerder gemaakt. Tel daar de zwakke dollar bij op, vooral ten opzichte van de euro, en de kosten stijgen snel. Dit seizoen moest ik dus conservatiever zijn met het toevoegen van nieuwe merken. Groothandel is één ding, maar de landingskosten zijn nu veel hoger door de tarieven, wat betekent dat ik meer risicomijdend moet zijn.

Het is echter lastig, want ik wil echt nieuwere, ondervertegenwoordigde merken ondersteunen en introduceren, en onze klanten informeren. Zelfs als ze er nog nooit van hebben gehoord, willen we ze promoten en zeggen: “dit is een geweldig merk”. Daarom staan ze in onze winkel naast The Row, Lemaire, Our Legacy, Acne Studios en al die andere gevestigde merken. Het geeft onze klanten de kans om iets nieuws te ontdekken. Maar door het politieke klimaat ben ik beperkt.

Zal dit je ervan weerhouden nieuwe merken aan je portfolio toe te voegen?

Nee, dat betekent niet dat ik het gesprek niet wil voortzetten. Ik heb al offline contact gehad met Mario Keine, de creatief directeur van Marke, omdat hij in Keulen gevestigd is. En dat is niet ver van Antwerpen.

Ik vind wat hij doet echt geweldig. En ik zie zeker een plek voor zijn merk in onze winkels, net als voor William Fan of Michael Sontag. Het is op dit moment meer een operationele, logistieke en economische kwestie, waarvan ik overtuigd ben dat die voorbij zal gaan.

Heb je een idee hoe lang dit zal duren?

Weet je? Met elke andere regering zou ik je waarschijnlijk een schatting kunnen geven. Maar met deze regering in het Witte Huis kan het morgen ten goede of, waarschijnlijker, ten kwade veranderen. Ik heb letterlijk geen idee waar we volgend seizoen staan, zelfs niet als land.

Als je deze vraag twee jaar geleden had gesteld, zou ik waarschijnlijk zeggen dat we kijken hoe het merk groeit. En dan, volgend seizoen, als ik ze in juni zie, zouden we ze inkopen voor lente/zomer 27. Maar nu kan ik alleen maar hopen op het beste en proberen zo goed mogelijk te voorspellen, alles in overweging nemend.

Hoe hebben deze ontwikkelingen je bedrijf verder beïnvloed?

Als internationale retailer ligt het niet alleen aan ons, maar moeten de merken nu ook hun infrastructuur aanpassen. Rick Owens bijvoorbeeld produceert alles in Italië, maar kan het zich veroorloven om een distributiecentrum in de Verenigde Staten te hebben en alle tarieven te absorberen. Zo worden de kosten niet doorberekend aan hun retailers. The Row en Enfants Riches Déprimés zijn andere voorbeelden. Zij staan op een ander niveau in de modehiërarchie en kunnen het zich dus veroorloven. Maar veel andere merken zullen dit ook moeten doen als ze echt prioriteit willen geven aan hun Amerikaanse en Noord-Amerikaanse verkooppunten.

Naast de merken die de kleinere boetieks en retailers echt helpen, hebben we geprobeerd wat economischer te zijn en te kijken waar we het grootste verlies kunnen nemen. Merken als Lemaire en Our Legacy doen het erg goed bij ons. Zelfs bij Auralee, dat we pas twee seizoenen geleden uit Tokio hebben gehaald en waar we te maken hadden met internationale zendingen, zijn de verkopen zo goed dat we bereid zijn een groot deel van de overheadkosten te absorberen.

Maar om terug te komen op de merken in Berlijn: het is moeilijk om een risico te nemen. Je weet niet of het goed zal aanslaan. Soms hanteren de merken verschillende minimums, ergens tussen de vijf- of twaalfduizend, afhankelijk van het volume. En kunnen we het ons veroorloven om een risico van tienduizend te nemen? Dit zijn de vragen die ik met mijn team moet bespreken om te bepalen of we door kunnen gaan met het toevoegen van nieuwe, onafhankelijke merken.

Heb je in dat opzicht al actief moeten snijden?

Absoluut. Voor SS26 hebben we ons inkoopbudget met ongeveer 37 procent verlaagd, wat aanzienlijk is. Bestellingen zijn zelfs meerdere keren teruggestuurd naar het land van herkomst. Dit kwam niet alleen door de heffingen, maar ook door nieuwe douaneregels die vereisen dat elke fabrikant en subfabrikant wordt vermeld. Een jaar geleden was dat nog niet het geval, en zelfs DHL weet niet altijd hoe ze hiermee om moeten gaan.

Wanneer zendingen worden geretourneerd, ligt het product later in de winkel en heeft het een kortere levensduur. In plaats van twee maanden voor de volle prijs, hebben we misschien maar drie weken voor de uitverkoop begint. Het is een echt domino-effect en dwingt ons om bij het plannen van de inkoop rekening te houden met veel meer onzekerheid.

Zijn er overwegingen om een logistiek centrum of een winkel in het buitenland te openen, misschien in Europa of Azië?

Ja, we hebben pop-ups overwogen. De winkel is eigendom van een Koreaan, en we hebben daar een sterk verhaal omheen gebouwd. We werken samen met een Koreaans architectenbureau en voeren verschillende hedendaagse Koreaanse merken. We hebben gesproken over een pop-up in Seoul om de cirkel rond te maken. We hebben ook een sterke Aziatische klantenkring.

Dat gezegd hebbende, is ongeveer 60 procent van onze merkenmix nog steeds Europees, dus een aanwezigheid in Europa zou misschien nog logischer zijn, hoewel dat zijn eigen complicaties met zich meebrengt. Op de lange termijn is het iets wat we onderzoeken.

Op dit moment wordt alles naar één locatie in Chicago verzonden. We fotograferen het voor de e-commerce en distribueren het vervolgens naar San Francisco. We absorberen die extra verzendkosten omdat dropshipping rechtstreeks vanaf de merken duurder of onvoorspelbaarder kan zijn. Maar het kost extra tijd – vijf tot zeven dagen om het product aan de westkust te krijgen – en vandaag de dag verwachten klanten alles onmiddellijk.

Hoe zit het met de verdeling van de consumenten? Zijn de online klanten voornamelijk gevestigd in de Verenigde Staten?

Ongeveer 65 procent nationaal en 45 procent internationaal, verspreid over Azië, Europa en Canada. Interessant is dat ongeveer 80 procent van onze omzet nog steeds in de winkel plaatsvindt, wat het tegenovergestelde is van de meeste retailers. E-commerce domineert meestal, maar bij ons blijft de fysieke retail sterk.

Heb je een daling gemerkt bij internationale klanten door heffingen of hogere kosten?

Niet echt. Eerder het tegenovergestelde. Toen de heffingen werden ingevoerd, kregen retailers als Ssense het moeilijk – ze vroegen kort daarna faillissement aan (Chapter 11). Ze gaven agressieve kortingen en begonnen vroeg met de uitverkoop, wat de marges over de hele linie schaadde. Nu ze een minder grote bedreiging vormen, zijn veel binnenlandse klanten die voorheen elders kochten, bij ons teruggekomen. Onze online verkoop is de afgelopen maanden met ongeveer 40 procent gestegen, deels seizoensgebonden, maar ook door die verschuiving.

Je noemde een tweede winkel in San Francisco. De afstand moet enorm zijn – het zijn bijna twee verschillende markten. Hoe ga je daarmee om?

Het is enorm verschillend. Zelfs cultureel gezien zijn Chicago en San Francisco als dag en nacht. De uitdaging is om beide klanten te bedienen zonder onze eigen visie te verliezen.

In Chicago presteren merken als Rick Owens, ERD, Satoshi Nakamoto en meer experimentele labels het best. In San Francisco is het meer ingetogen luxe – The Row, Our Legacy, Lemaire. We proberen die smaken in evenwicht te houden zonder inconsistent of schizofreen over te komen in onze storytelling. Het is een constante evenwichtsoefening.

Zijn er nieuwe merken die je in de gaten houdt?

Jazeker. Eén daarvan is Mattia Van Severen, die ik in Parijs ontdekte. Hij heeft een architectonische benadering van kleding, met gebruik van weerbestendige tape voor de constructie en modulaire details. Prachtige stoffen – kasjmier, wol, gewassen canvas – en een zeer doordacht ontwerp. We hebben hem ingekocht voor herfst/winter 26.

We hebben ook Amomento uit Seoul toegevoegd, dat tijdloze, minimalistische stukken biedt tegen een toegankelijke prijs. Het merk is geweldig voor de hedendaagse herenmodeklant. En Taiga Takahashi, een Japans merk dat bekend staat om zijn ‘salvage denim’ met een iets meer modieuze inslag.

Dat zijn de enige nieuwe merken die we hebben toegevoegd. Omdat we ons seizoensbudget met ongeveer 40 procent hebben verlaagd, moesten we de merkenmix zorgvuldig aanpassen om ruimte te maken en conservatief te blijven.

Welke trends zie je in het algemeen voor herfst/winter 26?

Ik denk dat kwaliteit en ethische productie belangrijker zijn dan ooit. Klanten zijn nu veel beter geïnformeerd – ze willen precies weten hoe iets is gemaakt en waar het vandaan komt. Tactiliteit en visuele impact blijven altijd belangrijk, maar vooral in de Verenigde Staten voelt de trend meer economisch dan esthetisch. Mensen willen nog steeds deel uitmaken van de mode, maar het moet wel haalbaar voelen.

Dat zagen we bij Jiyong Kim, een Koreaanse ontwerper van hedendaagse herenmode en voormalig LVMH-finalist. We hadden hem drie seizoenen in de collectie, maar de prijzen waren erg hoog en de prestaties leden daaronder. Vorig seizoen verlaagde hij de prijzen met ongeveer 20 procent, en de verkoop schoot omhoog. De interesse was er altijd al – de toegankelijkheid moest alleen nog volgen.

Esthetisch gezien is ‘quiet luxury’ nog steeds sterk. Silhouetten worden strakker en verfijnder – minder overdreven, meer aansluitende broeken die het been verlengen. Schoenen verschuiven van sneakers naar nette schoenen: veterschoenen, loafers, schoenen met een harde zool. Over het algemeen is het een meer gepolijste richting.

Je bent gevestigd in Antwerpen. Naast de nabijheid van de modeweken, hoe helpt dat je in vergelijking met inkopers uit de Verenigde Staten?

Eerlijk gezegd zijn de voordelen enorm. Als creatief directeur en hoofd inkoop heb ik altijd gewild dat de winkel een echt internationale uitstraling had. Dat krijg je niet van een scherm – je moet erin ondergedompeld zijn.

Hier zijn betekent dat ik niet slechts twee keer per jaar Europa bezoek voor de modeweek. Ik ga naar tentoonstellingen, galeries, musea en zie de bredere creatieve cultuur – design, architectuur, muziek. Die kruisbestuiving voedt rechtstreeks de visie van de winkel.

De meeste Amerikaanse inkopers komen maar voor acht dagen en vertrekken dan weer. Ik ben hier fulltime. Ik ben twee uur verwijderd van Londen, Parijs, Amsterdam, Düsseldorf – ik kan daadwerkelijk in dat ecosysteem leven. Het geeft ons een echt voordeel en een genuanceerder perspectief.

Een ander praktisch voordeel: sommige merken tonen hun herencollecties tijdens de damesmodeweek. Veel Amerikaanse inkopers kunnen het zich niet veroorloven om terug te vliegen, maar ik kan alles persoonlijk zien in plaats van te vertrouwen op Zoom of lookbooks. Dat is van onschatbare waarde.

Voel je je ooit losgekoppeld van de Amerikaanse markt omdat je hier gevestigd bent?

Om dat in evenwicht te houden, hanteer ik een democratische aanpak bij het inkopen. Mijn verkoopmedewerkers zijn bij elke inkoopsessie aanwezig. Zij spreken dagelijks met klanten, dus hun input is cruciaal. Het houdt me met beide benen op de grond wat betreft wat mensen echt willen, niet alleen mijn eigen perspectief.

We staan voortdurend in contact, vooral tijdens het inkoopseizoen. Zo houd ik altijd een vinger aan de pols van beide markten in het steeds veranderende consumentenklimaat in Amerika, dat ik mis door in het buitenland te wonen.

Hoe heeft de economische situatie jullie omzet beïnvloed in vergelijking met voorgaande jaren?

2023 en 2024 waren eigenlijk erg sterk, deels door de post-Covid-stimulans in de Verenigde Staten die mensen extra koopkracht gaf. Sindsdien hebben we zeker een vertraging gezien door de bredere economische volatiliteit.

Wat ons overeind heeft gehouden, is ons klantenbestand. Een groot deel van onze omzet komt van VIC's en VIP's – klanten die relatief immuun zijn voor economische schommelingen. Wanneer je jassen van 7.000 dollar of leren jassen van 16.000 dollar verkoopt, spreek je een andere demografische groep aan.

Dus ja, we hebben enige terugval gevoeld, maar één sterke klant kan veel compenseren. Dat is nu eenmaal de realiteit van luxeretail. Een klein percentage van de klanten is verantwoordelijk voor een onevenredig groot deel van de omzet, en door ons op die groep te richten, hebben we ons staande kunnen houden.

Ethisch gezien willen we inclusief en gemeenschapsgericht zijn. Maar praktisch gezien opereert luxe op een bepaald niveau, en het zijn die klanten die de deuren openhouden.

Dit artikel is in het Nederlands vertaald met behulp van een AI-tool.

FashionUnited gebruikt AI taaltools om het vertalen van (nieuws)artikelen te versnellen en de vertalingen te proeflezen om het eindresultaat te verbeteren. Dit bespaart onze menselijke journalisten tijd die ze kunnen besteden aan onderzoek en het schrijven van eigen artikelen. Artikelen die met behulp van AI zijn vertaald, worden gecontroleerd en geredigeerd door een menselijke bureauredacteur voordat ze online gaan. Als je vragen of opmerkingen hebt over dit proces, stuur dan een e-mail naar info@fashionunited.com.