CEO Voo Store over strategische herziening: focus op onafhankelijke merken in plaats van luxelabels

Onder leiding van Akcay richt de modewinkel, bekend tot ver buiten de Duitse grenzen, zich weer op zijn oude kracht: het aanbieden van jonge merken en designercollecties die niet overal te vinden zijn. Hiervoor verlaagt de nieuwe directeur ook de budgetten voor de grote modehuizen.

In een interview met FashionUnited onthult Akcay zijn precieze strategie.

U nam begin dit jaar de functie over van oprichter Yasin Müjdeci. Is de eigendomsstructuur hierdoor ook veranderd?

Nog niet, de eigendomsstructuur verandert in april. Het is geen grote verandering. Voorheen bezaten Yasin en zijn broer elk vijftig procent. In april vindt er een herverdeling van de aandelen plaats tussen hen en binnen het management. We wachten op de afwikkeling van de financiële resultaten van 2025.

Dus Müjdeci geeft niet alleen zijn rol op?

Hij wilde er volledig uitstappen omdat hij van plan is naar Parijs te verhuizen. Zijn vrouw is commercieel directeur bij Jean-Paul Gaultier en ze verwachten binnenkort een baby. Na vijftien jaar voelde Yasin zich uitgeput en was hij toe aan verandering. Voo is echter nog steeds zijn ‘kindje’.

Hij en zijn broer Kaan, de nieuwe meerderheidsaandeelhouder, hebben mij teruggevraagd omdat hij de winkel in handen wilde van mensen die hij kent en vertrouwt. Ik was al vele jaren verantwoordelijk voor de dagelijkse gang van zaken en de financiën bij Voo.

Bij uw aanstelling zei u dat u bepaalde maatregelen moest nemen om de financiële stabiliteit en winstgevendheid te herstellen. Wat betekent dat precies?

De belangrijkste focus ligt op de herstructurering van oude schulden, voornamelijk bij het inkoopplatform Sport 2000 en hun huisbank, DZ Bank. Zij waren niet welwillend wat betreft betalingsregelingen, maar we werken momenteel aan een oplossing. Voo is een kleine, onafhankelijke winkel. Met de merken waarmee we samenwerken, vinden we altijd oplossingen, zelfs bij te late betaling. Het is de bank die ons onder druk zet.

Een andere factor was de sneakerhandel, die voornamelijk gericht was op de Verenigde Staten. Sinds de invoering van nieuwe importheffingen is deze markt ingestort. Dit belastte ons met geplande voorraden en had een negatieve impact op de cashflow. Met de interne eigendomswijziging en nieuwe investeringen zijn de vooruitzichten nu zeer optimistisch.

Hoe zal de budgettoewijzing veranderen om problemen uit het verleden op te lossen?

In bedrijven als dit wordt de financiële afdeling vaak verwaarloosd. Ik heb een financieel manager aangetrokken, Nikolas Katz – voorheen financieel controller bij Zalando – om alles soepeler en efficiënter te laten verlopen. Als onafhankelijke retailer zijn we afhankelijk van onafhankelijke merken. We willen niet dat zij maanden op betalingen wachten, terwijl ze het al moeilijk hebben met grotere partners.

We willen terug naar hoe Voo tien jaar geleden was: kleinere, onafhankelijke merken, gericht op nieuwsgierigheid. We willen merken aanbieden die men elders in Berlijn niet ziet – opkomende merken waarvan we het merk en de kwaliteit vertrouwen.

Dat past in zekere zin bij de huidige socialmediatrend om terug te kijken naar de esthetiek van 2016.

Voo had altijd al die onafhankelijke merken. Rond 2016 bleef de lijst met high-end partners groeien, maar dat is niet langer onze realiteit. We behouden de meeste van die partners, maar we hebben hun budgetten drastisch verlaagd. Hun prestaties rechtvaardigden de minimale inkoopvereisten niet. Ik wil niet de helft van mijn budget toewijzen aan merken die niet presteren.

Hoe ging u om met de merken die niet meer presteerden maar toch een hoge investering eisten?

Januari was een maand van zeer zware discussies. Historisch gezien heerst er onder onafhankelijke retailers de angst dat je een luxemerk volledig kwijtraakt als je niet aan de minimale inkoopvereisten voldoet. Maar de realiteit van de huidige markt, met een gedaalde koopkracht en gestegen prijzen, betekent dat we ons voortbestaan niet langer door deze merken kunnen laten bepalen.

We waren heel transparant naar hen toe. We zeiden eigenlijk: “Ik kan maar 50 tot 60 procent inkopen van wat we gewend waren, maar we willen graag blijven samenwerken.” We moesten standvastig zijn, want ik weiger de helft van mijn budget toe te wijzen aan een lijst merken die niet meer zo goed presteren als voorheen. En ze toonden grotendeels begrip.

We behouden inspirerende stukken voor het cureren van de winkel, maar een klant moet ook een leuke, toegankelijke trui of jeans kunnen vinden voor 200 tot 300 euro.

Hoe is de balans in het inkoopbudget nu?

We besteden ongeveer 25 tot 30 procent aan luxemerken. De rest gaat naar opkomende of meer toegankelijke merken zoals Stüssy, Carhartt, Our Legacy of Sunflower. We realiseerden ons dat we met toegankelijke merken vaak een doorverkooppercentage van 60 procent in één maand bereiken. Dit betekent dat we omzet misliepen omdat we te druk waren met uitgaven aan luxemerken en niet konden bijbestellen. Dat budget herverdelen we nu intern.

Zijn er grote veranderingen in het team?

Onze winkelmanager is net vertrokken, maar in maart begint er een nieuwe. Het kernteam op kantoor – inkoop, merchandising, e-commerce, marketing – bestaat uit mensen die we jaren geleden hebben aangenomen.

We vereenvoudigen echter de workflow. We stappen af van een complex ERP-systeem [Noot van de redactie: Enterprise Resource Planning-systeem: softwareoplossing voor kernbedrijfsprocessen] dat in 2022 werd geïmplementeerd. Dit systeem zorgde voor te veel handmatig werk. We schakelen over op een eenvoudiger magazijnbeheersysteem. Hierdoor kan het team zich meer richten op de fysieke winkel in plaats van de online verkoop zoveel mogelijk te stimuleren.

Creatief directeur Benjamin Patch verliet het bedrijf vorig jaar. Hoe staat het met zijn opvolging?

Benjamins periode bij Voo duurde slechts een paar maanden; het was erg kort. Traditioneel was de creatief directeur bij Voo ook het hoofd inkoop, een cruciale rol voor de storytelling. Je hebt iemand nodig die die visie kan vertalen naar wat we onze klanten laten zien. Jarenlang hebben Herbert Hoffmann en later Thibaud Guyonnet de identiteit van Voo aanzienlijk vormgegeven.

Momenteel bevindt de creatieve directie zich in een overgangsfase. Dit seizoen is Jesse Hudnutt, die in New York woont en jarenlang voor Tres Bien werkte, inkoopadviseur. De komende maanden blijft onze focus liggen op de interne herstructurering en financiële consolidatie. Zodra deze basis is gelegd, keren we terug naar de creatieve aspecten.

Wat is het plan voor de andere segmenten naast de winkel - Voo Archive, Deli en Voo Space?

Al onze concepten blijven bestaan. Voor het Archief blijven we gastarchieven van winkels hosten. De Deli blijft hetzelfde, al willen we het interieur vernieuwen; het is de ‘gezellige hoek’ die mensen in de winkel houdt. De grote verandering is Voo Space. Voorheen werkte het op basis van verhuur, wat niet als een samenwerking voelde. We veranderen dat naar een model met omzetdeling, waarbij we kleine, onafhankelijke merken hosten waar we van houden. Het houdt de ruimte levend en functioneel. We hebben ook een maandelijkse boekenclub en plannen kleine tentoonstellingen met onafhankelijke kunstenaars.

Hoe zag 2025 eruit qua omzet?

De tweede helft van 2024 en 2025 waren negatief. De winsten van 2021 tot 2023 compenseerden dat, maar ik was verrast door de situatie toen ik terugkwam. We hebben twee grote problemen vastgesteld: te veel middelen besteed aan de online activiteiten en een verkeerde toewijzing van het merkenbudget.

Terwijl de fysieke winkel stabiel bleef, daalde de online omzet de afgelopen anderhalf jaar met 30 tot 35 procent. De totale omzet in 2025 daalde met vijftien procent. Online was voorheen 60 tot 65 procent van onze omzet; nu is dat 45 tot 50 procent. Ons doel is niet om de online omzet terug te brengen naar 60 procent, maar om de omzet van de fysieke winkel naar 60 tot 65 procent te brengen.

Dit artikel is in het Nederlands vertaald met behulp van een AI-tool.

FashionUnited gebruikt AI taaltools om het vertalen van (nieuws)artikelen te versnellen en de vertalingen te proeflezen om het eindresultaat te verbeteren. Dit bespaart onze menselijke journalisten tijd die ze kunnen besteden aan onderzoek en het schrijven van eigen artikelen. Artikelen die met behulp van AI zijn vertaald, worden gecontroleerd en geredigeerd door een menselijke bureauredacteur voordat ze online gaan. Als je vragen of opmerkingen hebt over dit proces, stuur dan een e-mail naar info@fashionunited.com.