Heeft u zich ooit afgevraagd wie uw kleding daadwerkelijk maakt en welke impact de toeleveringsketen van de mode-industrie heeft op het leven van werknemers?

Deze diepgaande analyse ontrafelt hoe modeproductie werkt en onderzoekt wat er nodig is voor betekenisvolle verandering in de industrie.

FashionUnited interviewde Kim van der Weerd, een voormalig fabrieksmanager met een achtergrond in mensenrechten, die pleit voor een eerlijkere toeleveringsketen en samenwerkt met verschillende organisaties om ongelijkheid in de sector aan te pakken. Via haar podcast Manufactured promoot ze eerlijkere partnerschappen tussen merken en fabrikanten en behandelt ze de impact van productiesystemen op mens en milieu.

1. Hoe worden modecollecties/kledingcollecties geproduceerd? Hoe ziet de toeleveringsketen van de mode-industrie eruit? Wie zijn de fabrikanten, producenten en leveranciers?

De productie van kledingcollecties omvat een ingewikkeld netwerk van relaties, rollen en processen die ontwerpen tot leven brengen.

"De lijn tussen een 'merk' en een 'leverancier' is niet zo scherp als het lijkt," begint Van der Weerd. "Meestal richten merken zich op het ontwerpen en verkopen van producten, terwijl leveranciers de daadwerkelijke productie van de kledingstukken voor hun rekening nemen. Maar in werkelijkheid overlappen deze rollen vaak. Veel leveranciers bieden nu ontwerp- en productontwikkelingsdiensten aan en verkopen zelfs rechtstreeks aan consumenten in hun eigen binnenlandse markten.”

De term leverancier varieert per context. Van der Weerd: “Het is een flexibele term, afhankelijk van de relatie tot andere entiteiten in de toeleveringsketen.” Een textielfabriek kan bijvoorbeeld leverancier zijn van een kledingmerk, door afgewerkte stof te verkopen. Diezelfde textielfabriek koopt ruw katoen of synthetische vezels van een andere entiteit, die dan zijn leverancier is.

Van der Weerd wil een vereenvoudigd voorbeeld geven van de toeleveringsketen in de mode-industrie: “Wanneer een modemerk een collectie creëert, werkt het meestal samen met een zogenaamde confectiefabriek om de kledingstukken te produceren,” zegt ze.

Ook wel Cut, Make, Trim (CMT, red.) genoemd.

“Deze fabriek koopt stof van een weverij, die mogelijk met het merk samenwerkt aan stofdesigns, maar voornamelijk de fabriek bevoorraadt. De weverij koopt op zijn beurt garen van een spinnerij, die katoen of vezels betrekt van handelaren of soms rechtstreeks van een katoenboer of katoenplukkerij.”

Houd er rekening mee dat de toeleveringsketen van kleding er ingewikkelder uit kan zien dan dit relatief eenvoudige voorbeeld. “Sommige confectiefabrieken doen alles - van het spinnen van garen tot het maken van afgewerkte, confectie kleding - dit wordt 'verticaal geïntegreerde operaties' genoemd, terwijl anderen slechts bepaalde stappen afhandelen.”

In andere gevallen koopt een kledingmerk via een tussenpersoon zoals een handelaar of agent. “Daarom zijn de mogelijkheden en combinaties binnen de toeleveringsketen van de mode-industrie eindeloos.”

2. Hoe dragen complexe toeleveringsketens en outsourcing bij aan aanhoudende sociale problemen, zoals slechte arbeidsomstandigheden of lage lonen voor kledingarbeiders, in de mode-industrie? Is meer transparantie een oplossing?

In de huidige mode-industrie produceren zeer weinig kledingmerken hun eigen kleding. In plaats daarvan vertrouwen ze op andere bedrijven (“de leveranciers”) om hun collecties te produceren, een praktijk die outsourcing wordt genoemd.

De mode-industrie schrijft het aanhouden van slechte arbeidsomstandigheden en schendingen van de mensenrechten vaak toe aan de complexiteit en lengte van haar wereldwijde toeleveringsketens, waarbij elke fase van de het maakproces van kleding vaak wordt uitbesteed aan verschillende leveranciers, vaak in regio's met minimaal toezicht.

Maar dit argument negeert het feit dat merken ervoor kiezen om deze gecompliceerde systemen te hebben, stelt Van der Weerd. “De lange, complexe toeleveringsketens van de mode-industrie zijn een bewuste keuze van merken en retailers, en geen inherente noodzaak. Ze hebben ervoor gekozen om het financiële risico voor zichzelf te minimaliseren door het af te wentelen op hun waardeketens. De leveranciers wentelen op hun beurt het risico af (bijvoorbeeld via onderaanneming, uitbesteding en contracten voor korte termijn) totdat het uiteindelijk terechtkomt bij de meest kwetsbaren.”

“Het simpelweg transparanter maken van deze toeleveringsketens lost het kernprobleem niet op. Het systeem zelf moedigt slecht gedrag aan omdat het is ontworpen om het risico voor merken en retailers te minimaliseren ten koste van bedrijven in de hele toeleveringsketen. Zelfs met goede bedoelingen is het moeilijk voor bedrijven om ethisch te handelen binnen deze structuur,” stelt Van der Weerd.

”Wanneer misstanden op het gebied van mensenrechten aan het licht komen, zeggen merken vaak dat het moeilijk is om zulke lange toeleveringsketens te monitoren en dat het moeilijk is om iedereen te controleren. Maar ze vermelden nooit dat de reden dat deze toeleveringsketens op deze manier zijn gestructureerd, in de eerste plaats is omdat het hen ten goede komt.”

Van der Weerd betoogt dat we ons perspectief moeten veranderen. “In plaats van ons alleen te richten op de slechte daden van individuele fabrieken, moeten we erkennen hoe merken deze systemen ontwerpen om zichzelf te beschermen, terwijl ze werknemers in gevaar brengen.”

3. Zijn er risico's verbonden aan de productie van kleding? Hoezo? En wie draagt ​​het risico?

Merken voorzien fabrieken van een voorspelling ("forecast"), wat een schatting is van hoeveel ze denken te kopen van hun leveranciers, legt Van der Weerd uit.

De fabriek gebruikt deze voorspelling om te beslissen hoeveel mensen er in dienst moeten zijn en hoeveel materiaal er moet worden gekocht om aan de verwachte vraag te voldoen.

Maar deze fabrieken krijgen meestal niet veel garanties van merken, benadrukt Van der Weerd. “Het aannemen van mensen en het kopen van materialen zijn onomkeerbare financiële beslissingen die een fabrieksmanager ruim voor het ontvangen van bevestigde orders moet nemen.”

“Met andere woorden, leveranciers dragen onevenredig veel financieel risico,” stelt de expert. “Een fabriekseigenaar vergeleek zijn rol ooit met die van een bank, omdat hij zes tot negen maanden vooruit productiekosten financierde voordat hij betaald kreeg van de merken.”

Diepgaande analyse: de complexiteit en financiële risico's van toeleveringsketenplanning in de mode-industrie

Van der Weerd: “Hieronder vindt u een visueel voorbeeld van een kleding-'recept' vanuit het perspectief van een confectiefabriek. Dit specifieke T-shirt (T-shirt A genoemd) vereist verschillende 'ingrediënten'.“

“Elk van deze materialen wordt via verschillende leveranciers verkregen, waarbij elke leverancier zijn eigen levertijd (de tijd die het kost van het plaatsen van een bestelling tot levering, red.) en minimale bestelhoeveelheid, of MOQ (het kleinste aantal eenheden dat een leverancier accepteert voor een enkele bestelling, een gangbare praktijk in de modesector, red.), heeft,” legt ze uit.

“De volgende afbeelding (hieronder) laat zien hoe een fabriek vooruit moet plannen om productiedeadlines te halen,” zegt Van der Weerd.

“Drie weken voordat de goederen de fabriek moeten verlaten, komt de inkooporder (dit is de vaste toezegging van het merk om een ​​bepaald aantal stuks te kopen!) binnen, zoals u ziet aangegeven door het felroze blok.”

“Als de fabrieksmanager echter op deze inkooporder wacht om stof en materialen te bestellen of personeel aan te nemen, zal hij de deadline missen vanwege de levertijden van de leveranciers. Om ervoor te zorgen dat materialen op tijd aankomen, moet de fabriek in dit voorbeeld ongeveer 19 en 6 weken van tevoren bestellingen plaatsen, zoals weergegeven door de paarse blokken.”

En dit planningsproces vindt plaats op elk niveau van de toeleveringsketen, benadrukt Van der Weerd. Elke leverancier moet vooraf voorraad aanleggen op basis van levertijden en minimale bestelhoeveelheden.

De vereisten voor levertijden en MOQ's op elk niveau van de toeleveringsketen bepalen de totale hoeveelheid geproduceerde materialen of producten in de hele keten, evenals de totale tijd die nodig is om het productieproces van begin tot eind te voltooien (totale levertijd van de toeleveringsketen).

Het domino-effect van levertijden en MOQ's: leveranciers bouwen voorraden op

Om te voldoen aan de korte levertijden die merken eisen, moeten leveranciers in de hele toeleveringsketen bij elke stap van de keten overtollige voorraad aanhouden, legt Van der Weerd uit.

“Als een merk bijvoorbeeld voorspelt dat het 100 shirts nodig heeft, moet elke leverancier in de keten - garen, stof en kledingproductie - voldoende materialen voor 100 shirts voorbereiden om aan die voorspelling te voldoen.”

“Als ze dit niet zouden doen, zouden ze het risico lopen orders te verliezen,” onderstreept de expert. “Dit betekent dat leveranciers, relatief gezien hun marges, onevenredig veel financieel risico dragen voor marktvolatiliteit/veranderingen in de consumentenvraag. Het is ook een suboptimale systeemuitkomst omdat er een verhoogd financieel risico is voor de meeste actoren (behalve de merken), evenals afval/overproductie.”

4. Meestal zijn de omstandigheden van kledingarbeiders die werken in fabrieken waar onze kleding wordt gemaakt niet goed en krijgen ze een hongerloon. Hoe werkt dat? Waarom krijgen kledingarbeiders soms niet eens een leefbaar loon? Waarom kan het minimumloon niet worden verhoogd enz.? Wat is daarvoor nodig?

De lage lonen en slechte omstandigheden van kledingarbeiders worden vaak gerechtvaardigd door de noodzaak om te voldoen aan de kostendoelstellingen van de mode-industrie. Volgens Van der Weerd ligt het werkelijke probleem in de noodzaak van fabrieken om middelen volledig te benutten te midden van fluctuerende vraag.

“Toen ik fabrieksmanager was, hielden ongebruikte middelen - of het nu materialen of werknemers waren - me 's nachts wakker,” zegt ze. “Wanneer ik de term ongebruikt gebruik, bedoel ik ongebruikte middelen die voortvloeien uit voorspellingsafwijking - wanneer daadwerkelijke bestellingen van merken niet overeenkomen met hun voorspellingen.”

Ter illustratie beschrijft Van der Weerd een fabriek waar de 'meest efficiënte' opstelling 100 shirts per uur produceert met 20 mensen in dienst. “Als de vraag plotseling daalt naar 50 shirts per uur, moet de fabriek betalen voor ongebruikte tijd. Niets binnen de muren van de fabriek is veranderd - niemand is aangenomen of ontslagen - maar de arbeidskosten per stuk zijn verdubbeld.” Ze betoogt dat deze fluctuatie in de vraag een grotere impact heeft op de kosten dan de (kleine) loonsverhogingen waarop activisten zich vaak richten.

“Het is onvermijdelijk dat voorspellingen fout zijn,” verduidelijkt Van der Weerd, “maar merken dragen de kosten van onnauwkeurige voorspellingen niet omdat ze niet rechtstreeks betalen voor arbeid of materialen. “Het afwentelen van het risico van onverkochte voorraad op hun leveranciers door merken is wat de stimulans creëert om werk uit te besteden, om arbeid goedkoop en flexibel te houden. Fabrieken gaan op hun beurt om met deze ongelijke verdeling van financieel risico door het nog verder af te wentelen: op werknemers en/of onderaannemers.”

Van der Weerd suggereert dat een oplossing ligt in gedeeld financieel risico. Als merken de kosten van ongebruikte middelen zouden delen, zouden ze gemotiveerd zijn om fabrieken consistent te belasten, waardoor de noodzaak voor onderaanneming zou afnemen en hogere lonen mogelijk zouden worden, benadrukt ze.

5. Welke impact heeft de opkomst van fast fashion gehad op de kledingindustrie? Is het waar dat modemerken lagere prijzen eisen en tegelijkertijd hogere kwaliteit en snellere levering verwachten?

Ja, kledingmerken willen tegenwoordig lagere prijzen en eisen tegelijkertijd betere kwaliteit en snellere levering, bevestigt de expert.

Van der Weerd legt uit dat het fast fashion verhaal er vaak toe leidt dat mensen aannemen dat langere lead times een oplossing zouden zijn - maar dit is een misvatting. “De reden dat productiepersoneel overuren moet maken of onder druk wordt gezet om een ​​bestelling af te ronden, is meestal te wijten aan onverwachte wijzigingen in bestellingen ten opzichte van de forecast, niet omdat er aanvankelijk simpelweg niet genoeg uren zijn,” merkt ze op. “Strakke deadlines zijn een symptoom, niet de oorzaak.”

Lead time is de periode van creatie tot realisatie: de tijd dat het kost een kledingstuk een kledingstuk te ontwerpen, produceren en beschikbaar te maken voor consumenten. In het Nederlands wordt ook vaak de term 'doorlooptijd' gebruikt.

Van der Weerd benadrukt dat, hoewel streven naar nauwkeurigere voorspellingen gunstig is, het onrealistisch is om perfecte voorspellingen van de consumentenvraag te verwachten, omdat 'niemand een kristallen bol heeft'.

De cruciale kwestie, merkt ze op, is bepalen wie de kosten draagt ​​wanneer voorspellingen onjuist zijn en of deze kostenverdeling rechtvaardig is ten opzichte van winstmarges.

“Een manier om dit te doen is door prijsmodellen te creëren die [merken belonen voor] nauwkeurige voorspellingen,” suggereert de expert. “Een andere aanpak is om merken ertoe aan te zetten zich financieel te committeren aan ten minste 50 procent van hun voorspelde vraag voor een periode die overeenkomt met de levertijd van de toeleveringsketen.”

Het eerlijker delen van risico's en beloningen in de toeleveringsketen zou van nature leiden tot kortere voorspellingshorizonnen, wat leidt tot nauwkeurigere voorspellingen ('omdat het gemakkelijker is om de vraag op korte termijn te voorspellen dan de vraag zes maanden vooruit').

6. Hoe weet je wie duurzamer produceert - met oog voor mens en milieu? - Bestaat er zoiets als 'ethische leveranciers'?

Van der Weerd zegt dat het uitsluitend focussen op ‘ethische leveranciers’ de systemische problemen over het hoofd ziet die duurzame praktijken bemoeilijken.

Ze legt ook uit dat onduurzame praktijken vaak te wijten zijn aan de beperkingen van de operationele context, en niet aan een gebrek aan goede bedoelingen. “Bedrijven handelen vaak onduurzaam, niet omdat ze het niet interesseert, maar omdat het systeem waarin ze werken het bijna onmogelijk maakt om anders te doen. Net zoals we allemaal elke dag dingen doen die bijdragen aan collectieve uitkomsten die niemand van ons wil,” vergelijkt ze.

“Hoewel sommige fabrikanten misschien iets beter zijn dan anderen, zijn ze vaak slechts in verschillende mate 'minder slecht'. Dat komt niet omdat ze niet de juiste waarden hebben - het komt omdat ze vastzitten in een systeem dat duurzaamheid erg moeilijk maakt.”

Volgens Van der Weerd is het belonen van bedrijven die hun best doen geweldig, maar het zal niet de grote veranderingen teweegbrengen die de industrie nodig heeft. “Echte verandering vereist collectieve actie - het vereist dat merken en leveranciers samenwerken om het systeem zelf te veranderen.”

Daarom staat Van der Weerd sceptisch tegenover het gebruik van duurzaamheid als “marktdifferentiator” of verkoopargument; voor haar pakt het de oorzaak van onduurzame praktijken niet aan.

7. Wat is de ultieme oplossing als het gaat om het verbeteren van de productie? Moeten kledingmerken hun eigen productie gaan doen?

“Goede vraag. Moeten we überhaupt wel toeleveringsketens hebben? Is verticale integratie de juiste weg? Misschien,” antwoordt Van der Weerd.

Hoewel het gunstig lijkt, legt ze uit dat er nog steeds geldige redenen zijn om productie uit te besteden. “Zo zou het zelf produceren van alles aanzienlijke financiële investeringen vergen, wat voor de vraag van een enkel merk misschien niet praktisch is. Bovendien kan outsourcing toegang bieden tot gespecialiseerde expertise en lokale kennis in gebieden waar mensen voor hun levensonderhoud afhankelijk zijn van de wereldwijde mode-industrie.”

Van der Weerd is van mening dat het werkelijke probleem niet is of merken intern produceren of uitbesteden, maar eerder de ongelijkheid in de manier waarop financiële risico's worden verdeeld over de waardeketen, zoals eerder vermeld. Ze benadrukt dit met het voorbeeld van onverkochte producten en vraagt: “Wanneer een T-shirt niet verkoopt, wie betaalt er dan voor? En is dat rechtvaardig ten opzichte van de marges?”

Ze betoogt dat elke poging om de mode-industrie te verbeteren, moet overwegen of financiële lasten eerlijk verdeeld zijn. Tot slot wijst Van der Weerd erop dat de meeste duurzame mode-initiatieven, of ze nu vrijwillig zijn of wettelijk verplicht, deze kwestie van ongelijkheid in de waardeketen niet aanpakken.

Dit interview werd schriftelijk afgenomen in oktober 2024. De antwoorden van Kim van der Weerd werden gedetailleerd verstrekt. Kleine bewerkingen gedaan door Esmée Blaazer.

Bronnen:
- Input Kim van der Weerd, voormalig kledingfabrieksmanager en nu pleitbezorger voor duurzame mode/praktijken, schrijver, podcast co-host en consultant, in oktober 2024.
- Input duurzaamheidsjournalist Simone Preuss in november 2024.
- Eerder gepubliceerde achtergrondartikelen van FashionUnited (gelinkt in de artikeltekst).
- AI-tools zoals Gemini 1.5 en ChatGPT 4o werden door de auteur van dit stuk gebruikt ter ondersteuning van creativiteit en/of herformulering.